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09/11/2021

La composition des équipes projet dans le secteur de l’industrie pharmaceutique

L’industrie pharmaceutique regroupe tous les acteurs impliqués dans la R&D, la production, la commercialisation et la distribution de produits pharmaceutiques. Ces produits occupent une place essentielle dans le dispositif de soin, de prévention et de protection de l’individu. La demande a explosé ces dernières années en lien avec : L’émergence de nouvelles pathologies Le […]

La demande a explosé ces dernières années en lien avec :

L’émergence de nouvelles pathologies
Le vieillissement et l’accroissement de la population.

Pour répondre à ce besoin croissant, rien qu’en 2017, le secteur de l’industrie pharmaceutique français a investi près de 10% de son chiffre d’affaires dans la R&D. Ce qui représente près de 4,5 milliards d’euros.

Les projets de développement et de production de produits pharmaceutiques mobilisent de multiples acteurs. Il est fondamental de composer son équipe projet en fonction des compétences de chacun, des besoins inhérents à la bonne conduite du projet et de s’accorder sur les rôles de chacun au sein du projet.

La composition d’une équipe projet

Les membres de l’équipe projet sont habituellement nommés en comité de pilotage, par le directeur de la structure, sur proposition des responsables de départements. Les responsables de départements peuvent directement désigner leur équipe projet dans des structures observant davantage de souplesse.

Voici quelques-uns des acteurs métiers intervenant lors des différentes étapes du cycle de vie du médicament :

Management du projet

Le chef de projet R&D

Chaque projet est placé sous l’égide d’un chef de projet dont le rôle est de garantir la bonne conduite du projet, de son initialisation à sa clôture. Selon la dimension des projets et la position qu’il occupe dans l’organisation, il peut piloter conjointement plusieurs projets, se limiter à un seul et effectuer différentes tâches (voir schéma ci-contre).

Le chef de projet peut être un spécialiste :

Du développement pharmaceutique (galéniste, chimiste, biochimiste, pharmacologue…)
De la pratique médicale ou pharmaceutique
De la bio-informatique

Lors de la réalisation des essais cliniques, le chef de projet collabore régulièrement avec un chef de produit. Le premier endosse alors une fonction d’expert pharmaceutique tandis que le second est chargé du suivi des essais cliniques.

Le chef de produit

Dans le secteur de l’industrie pharmaceutique, le chef de produit assure le suivi d’un produit des premières étapes de son développement jusqu’au lancement à échelle industrielle de sa production et de sa commercialisation.

Le chef de produit a donc un rôle stratégique et opérationnel et des contacts multiples parmi les équipes internes et externes à l’entreprise (R&D, sous-traitants, production, logistique, achats, marketing, qualité…). Ce qui lui confère une vision à la fois transverse mais aussi globale du projet.

Le responsable de département R&D

Le responsable de département R&D doit bénéficier d’une vision stratégique et opérationnelle afin de proposer des études R&D précliniques et cliniques adaptées aux thématiques de recherche et aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

Développement clinique

Le responsable du développement clinique

Le responsable du développement clinique veille au bon déroulé des essais cliniques en coordonnant les acteurs internes et externes. Il est également responsable du plan de développement des produits pharmaceutiques pour lesquels il doit structurer les études cliniques en termes de délais, de budget et de résultats.

Il occupe autant des fonctions managériales opérationnelles que stratégiques puisqu’il doit apporter son expertise médicale et former les équipes mais aussi participer à la stratégie de développement de l’entreprise avec les cadres dirigeants.

Le responsable opérationnel des études cliniques

Sous la houlette du responsable du développement clinique, le responsable opérationnel doit veiller au bon déroulé des études cliniques selon les conditions définies dans le plan de développement clinique qui fixe :

Les objectifs de l’étude.
La population ciblée.
Les modalités possibles d’utilisation.
Le budget alloué.
Le planning prévu.

Le responsable médical des études cliniques

Le responsable médical des études cliniques définit les protocoles de développement des études cliniques.

Il est en charge de plusieurs activités détaillées ci-contre.

Production et logistique

Le responsable d’un secteur de fabrication et/ou de conditionnement

Comme le responsable du développement clinique, il bénéficie d’une vision opérationnelle et stratégique.

La digitalisation de la production contribue à accroître le niveau de technicité de ce métier. Ce poste requiert une maîtrise des logiciels de Gestion de la Production Assistée par Ordinateur (GPAO) pour que soient saisies et suivies les données de production et gérés les stocks.

Il doit aussi développer ses compétences en matière de Lean Management, à l’heure où la rationalisation des moyens et l’optimisation des procédés de production sont plus que jamais d’actualité.

Le responsable de la chaîne d’approvisionnement

Le responsable de la chaîne d’approvisionnement (ou supply chain) coordonne l’ensemble des flux physiques, informationnels et financiers afin d’optimiser et de simplifier :

Le stockage et le transport de matières premières et de produits finis.
La gestion des informations relatives aux produits, aux fournisseurs, aux clients et aux ventes pour accélérer la circulation des marchandises.
La gestion des devises et des circuits financiers.

Veille scientifique

Le responsable de la veille scientifique et technique

Comme son nom l’indique, le responsable de la veille scientifique et technique est en charge du recueil d’informations scientifiques, techniques et commerciales dans un but de surveillance de l’activité concurrentielle et de développement de l’activité de son entreprise. Ce métier existe dans les laboratoires pharmaceutiques, les organismes de sous-traitance de la recherche clinique mais aussi dans les cabinets de conseil.

Il va sans dire que les équipes projets comptent également une part importante de techniciens et d’opérateurs qui interviennent sur des postes et dans des secteurs aussi divers que la maintenance, le conditionnement, la production, la R&D, la logistique ou encore les SI. Qui plus est, selon la dimension et la typologie des projets, le nombre et le profil des personnes à intervenir au sein d’une équipe peut être amené à évoluer.

Certains facteurs économiques, géographiques ou technologiques ont une incidence sur la structuration des entreprises et celle des équipes projets. A titre d’exemple, nous pouvons évoquer l’évolution du coût des médicaments en lien avec la fragilisation des systèmes de santé, le souhait des gouvernements de relocaliser une partie de la production ou l’essor de nouvelles zones de croissance dans les pays émergents qui poussent les industriels à s’y positionner pour demeurer compétitifs.

✍🏻 Clément MERCIER, Consultant PMO

Argain intervient dans le monde de l’industrie pharmaceutique sur des thématiques de transformation. N’hésitez pas à consulter notre site internet pour en apprendre davantage au sujet de notre expertise dans le management de projet.

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Sources :

Leem : Bilan économique Edition 2020

https://www.leem.org/sites/default/files/2020-10/BilanEco2020correc_5.pdf

Leem : Référentiels métiers

https://www.leem.org/referentiels-metiers

02/11/2021

La production et l’acheminement de doses de vaccins contre le Sars-Cov-2, un enjeu stratégique

L’année 2019 fut associée à l’émergence d’un nouveau coronavirus, le Sars-Cov-2 dont l’agressivité fut sans commune mesure dans l’ère moderne. Préférant subir économiquement les frais d’une telle décision, nombre de pays décidèrent de suspendre leurs échanges avec l’extérieur et de confiner leur population. Début 2020, lorsque la première vague déferla sur la France entière, […]

Début 2020, lorsque la première vague déferla sur la France entière, les laboratoires pharmaceutiques se lancèrent dans une course effrénée pour trouver une solution thérapeutique afin d’endiguer cette pandémie. Il s’avéra plus judicieux et plus aisé de développer des vaccins fiables que d’aboutir à un traitement médicamenteux. Toute l’industrie pharmaceutique dut donc revoir en un court laps de temps sa manière de développer, de produire et de distribuer ces vaccins. Cela passe par une adaptation des techniques de production et une optimisation des circuits logistiques mais en maintenant des exigences drastiques en matière de contrôle qualité.

L’adaptation des techniques de production vaccinale en période de crise sanitaire

Les industriels ont su faire preuve d’une grande agilité en écourtant le processus de développement vaccinal et en parvenant à une formulation optimale et reproductible en production.

Les laboratoires pharmaceutiques ont dû produire en un minimum de temps une quantité colossale de doses, tant la demande émanant des états fut conséquente. Ils ont également dû modifier et optimiser leur processus de production pour que les lots de vaccins soient rapidement distribués auprès des organes cibles. Les industriels ont donc adapté leurs techniques de production de la manière suivante :

Pour produire et distribuer son vaccin à base de protéines recombinantes, Sanofi a par exemple sollicité trois sites français (voir carte en bas de page) :

Le premier, pour la distribution nationale et mondiale.
Le second, pour la conception de l’antigène.
Le troisième, pour la formulation, le conditionnement et le contrôle qualité.

Le contrôle qualité des lots de vaccins, une phase critique en production

En dépit du contexte sanitaire, la reproductibilité des paramètres (température, pression atmosphérique, durée des opérations) et la qualité des procédés de fabrication vaccinaux n’ont pas été revu à la baisse. Le contrôle qualité occupant 70% du temps de production vaccinal, cette statistique aurait pu varier pendant la période mais ce ne fut pas le cas.

Les doses de vaccins produites dans l’Union Européenne sont en effet soumises à un double contrôle qualité, de la part du fabricant et d’un organe officiel indépendant, membre de la Direction Européenne de la Qualité du Médicament (DEQM), comme ce peut être le cas en France pour l’Agence Nationale de Sécurité du Médicament (ANSM).

Les contrôles sont effectués sur des lots en cours de fabrication et sur des produits finis pour lesquels la qualité, la sécurité et l’efficacité des produits sont analysés. Et pour ne laisser aucune place à l’incertitude, les données de production et des précédents contrôles sont également examinées. 100% des lots de vaccins sont contrôlés avant leur mise sur le marché. Si le lot s’avère non conforme, il est détruit. A l’inverse, si un certificat de libération de lot est émis, il peut être distribué.

Le processus de libération des lots est une étape propre à la production vaccinale, que l’on ne retrouve pas dans celle d’un médicament. Preuve en est que cette étape supplémentaire vise à garantir une sécurité totale pour les utilisateurs.

Des circuits logistiques repensés

La distribution des doses de vaccins signe le démarrage des campagnes de vaccination. Elle mobilise un dispositif essentiel à leur acheminement : la chaîne d’approvisionnement ou « supply chain ». Le contexte sanitaire a déstabilisé la chaîne d’approvisionnement qui n’a pu fonctionner de manière habituelle.

Afin de distribuer les milliards de doses commandées par les états, les processus logistiques ont dû être adaptés pour faire face à :

Des délais d’approvisionnement et d’acheminement en matières premières rallongés des pays producteurs jusqu’aux sites de production vaccinaux des laboratoires pharmaceutiques. (80% des substances pharmaceutiques actives et des excipients produits en Chine, en Inde et en Asie du Sud-Est, approvisionnement en matières premières perturbé par les périodes de confinement et la fermeture des frontières occasionnant des baisses de cadences et des retards dans la livraison des vaccins).

Un conditionnement et un acheminement sensible des vaccins à ARNm, qui en raison de la fragilité de la molécule nécessitent une conservation à très basse température et un transport rapide du site de production vers le centre de vaccination ou de distribution. (Conditionnement du vaccin Comirnaty de Pfizer/BioNTech dans de la glace sèche, à une température de −70°C à −80°C dans un container thermique de 5000 doses. Conservation possible à cette température dans des enceintes climatiques pendant 6 mois).

Une essentielle sécurisation des doses lors de leur transport ou de leur stockage (Vols possibles de containers de par leur valeur marchande. Cyberattaques détectées à l’encontre de prestataires spécialisés dans la chaîne du froid pour obtention d’informations sur le transport, le stockage et la conservation des vaccins).

De possibles inégalités de répartition des doses dans les centres de distribution. L’optimisation des stocks vaccinaux passe par la mise en place d’indicateurs rendant compte de l’état des stocks, du taux d’écoulement des doses, du nombre de doses distribuées et rappelées par zone géographique.

Une diminution de l’offre en matière de transport aérien, conséquence des confinements et du ralentissement économique. Malgré une offre limitée, le fret aérien s’est mobilisé pour que soient transportées des doses. Pour un acheminement sur de courtes ou de moyennes distances, les industriels ont pu s’appuyer sur le transport routier.

Source : https://www.francebleu.fr/infos/sante-sciences/coronavirus-le-transport-et-le-stockage-des-vaccins-places-sous-tres-haute-surveillance-en-france-1608623999

Le rythme de la vaccination est donc essentiellement sujet à la capacité de production des industriels, qui doivent se plier à des procédés de fabrication rigoureux et des processus de contrôle qualité chronophages. La disponibilité des premiers vaccins sur le marché a provoqué une vague de commandes qu’il a fallu honorer. Un temps précieux a pu être économisé en adaptant les techniques de production et les circuits logistiques à l’urgence de la situation, tout en garantissant la sécurité et l’efficacité des doses vaccinales délivrées. Les industriels vont certainement tirer des enseignements de cette crise et chercher à pérenniser de telles mesures, qui économiquement se sont montrées viables.

✍🏻 Clément MERCIER, Consultant PMO

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Sources :

Guide Leem : COVID-19 ET VACCINS QUESTIONS-RÉPONSES (Version du 2 septembre 2021)

https://www.leem.org/sites/default/files/2021-02/15_questions_vaccination%20covid%20LEEM_20210129_V1.pdf

Upply : Logistique des vaccins anti-Covid : une complexité particulière

https://market-insights.upply.com/fr/logistique-des-vaccins-anti-covid-une-complexite-particuliere

Sénat: Pénuries de médicaments et de vaccins : renforcer l’éthique de santé publique dans la chaîne du médicament

https://www.senat.fr/rap/r17-737/r17-73710.html

Annexe:

Source : https://www.usinenouvelle.com/article/made-in-france-voici-la-carte-des-usines-qui-produisent-des-vaccins-anti-covid.N1056744

26/10/2021

Le développement de vaccins contre le Sars-Cov-2, une course contre la montre pour l’industrie pharmaceutique

Une collaboration inédite entre start-ups et big pharma Fin 2019, la population mondiale vécut l’émergence d’un nouveau coronavirus dit Sars-CoV-2 et d’une pathologie associée : la Covid 19. Ce virus, apparu en Chine, s’est rapidement disséminé, faisant fi des frontières et des quelques mesures restrictives instaurées par les états. S’en est ensuivi une crise sanitaire […]

Une collaboration inédite entre start-ups et big pharma

Fin 2019, la population mondiale vécut l’émergence d’un nouveau coronavirus dit Sars-CoV-2 et d’une pathologie associée : la Covid 19. Ce virus, apparu en Chine, s’est rapidement disséminé, faisant fi des frontières et des quelques mesures restrictives instaurées par les états. S’en est ensuivi une crise sanitaire sans précédent et aucun traitement pour y remédier.

L’enjeu principal des états fut donc de trouver une solution à la crise sanitaire pour mettre un terme à la vague de décès, à la saturation des hôpitaux et aux périodes de confinement, par le développement de thérapies médicamenteuses ou vaccinales. Face à l’urgence de la situation, la dernière option s’est avérée plus facilement réalisable.

Les principaux protagonistes sont :

Les laboratoires pharmaceutiques, pontes du secteur, comme Pfizer, Astrazeneca ou Johnson & Johnson.
Les sociétés de biotechnologie comme Moderna, BioNTech ou Novavax.
Les institutions universitaires ou gouvernementales comme l’Université d’Oxford, le National Institute of Allergy and Infectious Diseases (NIAID).

Partageant une ambition commune, ces différents acteurs ont noué des partenariats afin de conjuguer la capacité d’innovation de sociétés en devenir à la puissance industrielle et commerciale de grands noms. L’exemple type est l’alliance scellée entre BioNTech et Pfizer.

Concrètement, cela a permis à Pfizer de déléguer la partie recherche à un tiers pour se focaliser sur la partie développement afin d’aboutir à un produit innovant et commercialisable. La découverte par BioNTech d’un vaccin à ARN-m n’aurait pas été permise sans que Pfizer n’aide financièrement la start-up. BioNTech a également bénéficié du concours de l’état allemand qui lui a alloué 375 millions d’euros pour accélérer les capacités de production et de distribution de son produit sur le territoire national.

C’est un partenariat gagnant-gagnant, tant d’un point de vue marketing que financier. BioNTech a en effet profité de l’image de marque de Pfizer pour gagner en notoriété. Comme l’illustre le graphique ci-contre, sa valeur en bourse s’est envolée.

Cette collaboration devrait permettre à Pfizer d’engranger au moins 15 milliards de dollars de chiffre d’affaires en plus. Sur cette somme, il devrait revenir à BioNTech la moitié des bénéfices bruts, de quoi lui permettre de devenir un acteur pérenne de la scène pharmaceutique.

Ces sociétés devraient encore améliorer leur marge de profit alors qu’une adaptation de la stratégie vaccinale est à prévoir, en raison de la périodicité et de la mutabilité que présente ce virus.

La réduction du temps de développement des vaccins anti-Covid-19

L’urgence sanitaire a contraint les entreprises pharmaceutiques à adapter leur processus de développement pour qu’une solution vaccinale soit rapidement proposée.

Traditionnellement, le développement d’un vaccin respecte un processus très cadré qui débute par une phase préclinique, de test sur différents modèles (animal, cellulaire et informatique) afin d’identifier le meilleur candidat vaccin. Ce processus peut prendre 10 à 15 ans pour aboutir à la commercialisation d’un produit fini.

Les essais cliniques viennent ensuite et se décomposent suivant quatre phases :

Phase I : Evaluation de la toxicité du produit testé et de la tolérance à celui-ci (test des mécanismes d’administration, d’absorption, de distribution, de devenir du médicament dans l’organisme jusqu’à son élimination) la plupart du temps sur une population restreinte généralement de volontaires sains.
Phase II : Mesure de la dose minimale efficace, étude détaillée de la réponse immunitaire, du mode d’administration et inventaire des effets indésirables sur un échantillon de volontaires malades.
Phase III : Evaluation de l’efficacité du vaccin sur le long terme (dans les semaines et mois suivant son inoculation) et observation des effets secondaires rares sur une population de plusieurs milliers à dizaines de milliers de volontaires.
Phase IV : Suivi de l’efficacité du vaccin et des effets secondaires graves sur le très long terme, sur la population globale, après obtention de l’AMM et de sa commercialisation.

Dans le cadre du développement d’un vaccin contre le Sars-Cov-2, les entreprises pharmaceutiques ont réduit les délais des démarches administratives et des phases techniques.

Elles ont opté pour un processus de développement vaccinal commun afin que :

Les phases I et II soient réalisées conjointement.
La phase III puisse débuter avant même que la phase II ne soit achevée et analysée, sous réserve que cette dernière soit bien engagée.

Les industriels se sont accordés pour décomposer les essais cliniques du vaccin contre la Covid-19 de la manière suivante :

Phase I / II : Analyse de la réponse immunitaire et primo-évaluation de la tolérance du vaccin sur un panel d’environ 500 volontaires issus d’une même zone géographique.
Phase III : Evaluation de l’efficacité, de la tolérabilité et de l’innocuité du vaccin. Observation des effets indésirables sur un échantillon de plusieurs dizaines de milliers de patients, de différentes origines ethniques, pour garantir un brassage génétique et une représentativité de l’échantillon.
Phase IV : Suivi sur le long terme de l’efficacité du vaccin et de ses effets sur la population globale.

Le processus d’examen pour l’obtention de la mise sur le marché a été accéléré afin que les étapes d’évaluation de la qualité, de l’efficacité et de l’innocuité du vaccin soient effectuées simultanément.

Il est important de souligner qu’à l’origine, plus de 200 vaccins étaient à l’étude dans le monde et que seuls une poignée d’entre eux ont pu être commercialisés. Bien que le processus de développement ait été accéléré, la qualité du produit fini n’a pas été négligée.

La lutte contre cette pandémie n’aurait pu être possible sans que les laboratoires et sociétés de biotechnologie pharmaceutiques ne fassent preuve d’humilité et d’une réelle capacité d’adaptation dans le développement de vaccins novateurs. Les partenariats qu’ils ont tissés ont permis d’endiguer une crise sanitaire mais aussi d’ouvrir la voie à de nouvelles solutions thérapeutiques qui pourront éventuellement soigner des pathologies jusqu’alors incurables.

✍🏻 Clément MERCIER, Consultant PMO

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Sources :

Graphique : Vaccin contre le Covid-19 : le méga business des laboratoires

https://www.leparisien.fr/economie/vaccin-contre-le-covid-19-le-mega-business-des-laboratoires-22-11-2020-8409702.php

Guide Leem : COVID-19 ET VACCINS QUESTIONS-RÉPONSES (Version du 2 septembre 2021)

https://www.leem.org/sites/default/files/2021-02/15_questions_vaccination%20covid%20LEEM_20210129_V1.pdf

Vidéo Sanofi : Vaccins contre la COVID-19 : dans les coulisses du développement

https://www.youtube.com/watch?v=2vCQG_okIkA&t=37s

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22/03/2022

Notre engagement dans l’égalité professionnelle Femme / Homme au travail

Argain publie le résultat du nouvel index d’égalité entre les femmes et les hommes prévu dans le cadre de la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2018. Nous sommes fiers de vous annoncer que qu’Argain obtient, pour l’année 2021, une note de 92 points sur 100 remplissant ainsi nos […]

19/10/2021

Le développement d’un produit pharmaceutique, un processus long et coûteux

Le secteur de l’industrie pharmaceutique L’industrie pharmaceutique est le secteur économique qui regroupe tous les acteurs impliqués dans la recherche, le développement, la production et la commercialisation de produits pharmaceutiques, destinés à la médecine humaine ou vétérinaire. Laboratoires pharmaceutiques et sociétés de biotechnologies lancent régulièrement de nouveaux projets destinés à : L’amélioration des lignes de […]

Le secteur de l’industrie pharmaceutique

L’industrie pharmaceutique est le secteur économique qui regroupe tous les acteurs impliqués dans la recherche, le développement, la production et la commercialisation de produits pharmaceutiques, destinés à la médecine humaine ou vétérinaire.

Laboratoires pharmaceutiques et sociétés de biotechnologies lancent régulièrement de nouveaux projets destinés à :

L’amélioration des lignes de production
L’optimisation des procédures de qualité
L’identification et le développement de molécules pour élaborer de nouveaux traitements.

Le marché pharmaceutique a ainsi généré un chiffre d’affaires de plus de 920 milliards d’euros en 2019 et est pourvoyeur de 800000 emplois à travers le monde.

Ces chiffres colossaux sont le reflet des enjeux sociétaux qui se posent dans une société moderne concernée par le besoin de développer de nouveaux traitements pour lutter contre la persistance et l’émergence de maladies.

La pandémie liée à l’apparition de la Covid-19 en est un exemple frappant. Les laboratoires pharmaceutiques ont dû adapter leurs lignes de production à la demande et simplifier un processus jugé parfois trop long pour répondre aux problématiques des états touchés (besoin en dispositifs médicaux, développement de vaccins, R&D sur des thérapies médicamenteuses).

Les institutions pharmaceutiques publiques et privées vont certainement tirer des enseignements de cette crise sanitaire afin de gagner en efficience pour alléger un processus coûteux et très chronophage.

Processus de développement d’un produit pharmaceutique

Le développement d’un produit pharmaceutique est un long processus qui prend en moyenne douze ans, de la découverte de la molécule d’intérêt jusqu’à sa commercialisation sous forme de médicament.

La phase d’évaluation préclinique

Cette étape concerne les équipes de recherche et de développement qui identifient une molécule d’intérêt, candidate à l’élaboration d’un nouveau produit pharmaceutique.

L’identification d’une molécule est le fruit d’un travail de laboratoire à partir du screening d’un panel de composés et peut succéder à celui effectué sur le terrain lors de la recherche et de l’identification d’un composé issu du milieu naturel.

Des études de faisabilité sont également réalisées afin :

D’évaluer le potentiel économique et marketing du candidat
D’élaborer une stratégie de développement
De comprendre les contraintes techniques liées à sa production industrielle.

Dès lors, un cahier des charges et un plan de développement peuvent être rédigés. Un coordinateur de projet peut être nommé.

Une fois la molécule sélectionnée, les études précliniques peuvent démarrer. Elles constituent la seconde étape du développement d’un produit pharmaceutique et durent en moyenne 3 ans.

L’objectif de cette phase est de collecter des données préliminaires à partir de tests effectués :

In vitro sur des modèles cellulaires
In vivo sur des animaux
In silico sur des modèles informatiques.

Ceci afin d’en observer les effets et le potentiel thérapeutique. Les données collectées sont d’ordre pharmacologiques, pharmacocinétiques et toxicologiques. Elles permettent d’évaluer la dose à administrer chez l’être humain.

La phase d’évaluation clinique

La phase clinique se décompose en 3 phases et dure en moyenne 6 à 7 années. Son but est d’évaluer sur des volontaires sains et malades la sécurité et l’efficacité du produit développé.

La phase I consiste en l’évaluation de la toxicité du produit testé, en fonction du temps, sur des volontaires sains ou malades.

La phase II tend à mesurer la dose minimale pour laquelle le produit montre une efficacité. Elle permet d’une part, de répertorier l’ensemble des effets indésirables possibles et d’autre part, de constater un bénéfice thérapeutique, sur un échantillon de volontaires malades.

La phase III permet d’évaluer l’efficacité de la molécule avant sa mise sur le marché. Elle est effectuée sur une cohorte plus large scindée en deux groupes de patients. Le premier groupe reçoit la molécule de référence tandis que le second reçoit un placebo.

Cette approche offre une première estimation de la balance bénéfice/risque pour le produit étudié, qui viendra être affinée par la phase IV.

La phase IV ne se déroule qu’après que l’Autorisation de Mise sur le Marché (AMM) n’ait été octroyée au laboratoire pharmaceutique par les autorités compétentes. Cette étape permet d’observer le comportement du produit développé sur le long terme et sur l’ensemble de la population pour laquelle il a été prescrit.

L’Autorisation de Mise sur le Marché

Un dossier d’AMM est déposé par une entreprise pharmaceutique auprès des autorités de santé dès lors qu’elle a accumulé suffisamment de données précliniques et cliniques pour envisager l’industrialisation et la distribution du produit auprès du grand public.

Il se passe à minima 1 an entre la date de dépôt du dossier d’enregistrement et l’acquisition d’une AMM.

L’agence sanitaire en charge du dossier contrôle pour un produit proposé :

Son efficacité et donc ses indications, la posologie recommandée et la population visée
La qualité de ses composés et des procédés de fabrication
La sécurité soit l’ensemble des effets indésirables observés

Dès lors que l’AMM est délivrée au laboratoire, libre à lui de lancer la commercialisation de son produit.

Schéma des phases d’évaluation préclinique et clinique lors du développement d’un produit pharmaceutique.

En somme, le développement d’un produit pharmaceutique est une entreprise chronophage, coûteuse et risquée, qui s’avère quelques fois laborieuse tant son parcours peut être semé de désillusions. Ce processus requiert également une technicité importante et une forte implication de la part de toutes les ressources mobilisées.

✍🏻 Clément MERCIER, Consultant PMO

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Sources :

Le Monde : Derrière l’expression « Big Pharma », des milliards de dollars mais une réalité plus complexe

https://www.lemonde.fr/les-decodeurs/article/2020/11/26/big-pharma-que-pesent-les-grands-acteurs-de-l-industrie-du-medicament-et-des-vaccins_6061237_4355770.html

Inserm : Développement du médicament De l’éprouvette à la pharmacie

https://www.inserm.fr/dossier/medicament-developpement/

07/06/2021

Définition d’une cellule PMO

L’infographie ci-dessous permet d’appréhender le lien omniprésent entre la performance du projet et l’implantation d’une cellule PMO (ou Project Management Office) dans l’entreprise : Source : Pulse of the profession – PMI Rappelons que le Project Management Office a des rôles, des responsabilités et des fonctions, des objectifs ainsi que des livrables au sein de […]

L’infographie ci-dessous permet d’appréhender le lien omniprésent entre la performance du projet et l’implantation d’une cellule PMO (ou Project Management Office) dans l’entreprise :

Source : Pulse of the profession – PMI

Rappelons que le Project Management Office a des rôles, des responsabilités et des fonctions, des objectifs ainsi que des livrables au sein de l’entreprise. En fusionnant les définitions d’une cellule PMO du PMI¹ avec celle de Neal Whitten², nous obtenons la définition suivante : « une cellule PMO est un groupe physique ou non de professionnels ayant pour responsabilité de fournir du support, du contrôle ainsi qu’un conseil interne dans le respect des processus et des normes de l’entreprise, avec les moyens nécessaires et suffisants pour atteindre le succès attendu par la stratégie entreprise. Ce groupe de personnes a pour mission de supporter le chef de projet afin d’assurer la réussite du projet au travers de son lancement, de son implémentation ainsi que de sa clôture. »

Suivant la durée des projets, leur complexité, leurs enjeux, la taille ou la maturité de l’organisation, le PMO peut endosser des fonctions à envergure variable.

Quatre niveaux de « maturité » existent :

Ces deux infographies, informant sur la performance et la complexité des projets, démontrent l’intérêt de l’implantation d’une cellule PMO au sein d’une entreprise pour piloter les projets.

UN PILOTAGE DE PROJETS COMPLEXES

Le graphique ci-après est révélateur des difficultés rencontrées par toutes les entreprises pour mener à bien leur projet, spécialement sur les projets complexes et/ou à longue durée. Les principales causes de ces échecs projets sont liées à des changements intervenant dans la priorisation entre les projets pour 39%, dans les objectifs du projet pour 37% ainsi que dans la définition des exigences mal collectées pour 35%.

Source : The Standish Group – CHAOS Research Report

Dès la phase de cadrage, la cellule PMO détermine et formalise les livrables permettant d’éviter les changements impactant les projets, notamment les documents indispensables au bon déroulement du pilotage des projets lors de la phase de cadrage. Les documents tels que la note de cadrage³, le Plan de Management de Projet, le budget et l’échéancier, ou encore le Work Breakdown Structure (WBS) sont initialisés, renseignés, vérifiés et diffusés par la cellule PMO. Autant d’activités que le chef de projet n’a plus à produire mais seulement à valider.

Durant la phase de développement, la cellule PMO pilote les projets par un suivi fin, pertinent et adapté sur les aspects risques, budget/coûts, planning, scope, gouvernance, gestion des ressources ou de processus ainsi que la gestion de la stratégie. Au-delà des suivis budgétaire, planning ou encore risques, la gestion des ressources et la gestion des processus ne sont pas à négliger dans le suivi des projets. La gestion des ressources demeure l’une des responsabilités clés du PMO car cette gestion permet de connaitre en temps réel la disponibilité de l’équipe projet ou encore l’adéquation des compétences de celle-ci par rapport aux besoins projet. Enfin, la gestion des processus réalisée par la cellule PMO permet une efficience des projets suivis.

Ce pilotage étant commun et standardisé, une consolidation globale de tous les projets peut être alors réalisée de la manière la plus pertinente et efficiente qu’il soit, en adéquation avec la stratégie entreprise.

EN LIEN AVEC LA STRATEGIE ENTREPRISE

La différenciation concurrentielle ainsi que la performance d’une entreprise reposent sur la rapidité de sa réorientation stratégique afin de s’adapter aux exigences ainsi qu’aux changements du marché. Toute entreprise doit être capable de fournir rapidement une analyse de données pertinente sur son portefeuille de projets afin de prendre des décisions efficientes et indispensables. L’entreprise est alors capable de minimiser les risques, de maîtriser les coûts et de créer de la valeur.

La cellule PMO structure, analyse et pilote les projets/programmes/portefeuilles en accord avec les aspects stratégiques de l’entreprise. Elle permet notamment de challenger les parties prenantes, de s’assurer de la bonne santé des projets, de constituer et faire vivre le plan d’action des projets en collaboration avec le chef de projet ou encore d’animer la gouvernance de ceux-ci. De ce fait, la cellule PMO permet un recentrage des activités du chef de projet sur sa fonction première qui est d’orchestrer les projets pour atteindre les objectifs fixés.

La direction des projets peut alors prendre les décisions qui s’imposent, notamment grâce à une visibilité et à une transparence fournies par des reportings pertinents réalisés par la cellule PMO. De plus, la cellule PMO peut fournir une vision d’ensemble du portefeuille projets, de sa cohérence et de ses dépendances.

UN ROLE MAJEUR AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Une cellule PMO apporte une méthodologie commune à l’entreprise, une définition des processus ainsi qu’un pilotage des projets favorisant une prise de décision efficiente en adéquation avec la stratégie de l’entreprise.

Concrètement, une cellule PMO a pour objectif entre autres :

De fournir une visibilité et une transparence sur la bonne santé des projets/programmes/portefeuille,
De suivre, analyser et reporter les performances des projets/programmes/portefeuille,
De contrôler et d’optimiser les différents aspects projet tel que coûts, délais, risques ou encore qualité,
De coordonner efficacement les projets par une gestion en mode programme ou portefeuille,
D’optimiser l’employabilité des ressources,
De rassembler et distribuer l’information,
D’identifier et mettre à jour les processus le nécessitant,
De consolider la vision globale projets ainsi que vérifier que les projets sont bien en adéquation avec la stratégie entreprise.

UNE EFFICACITE LIEE A SON ANCIENNETE

Lors de l’implantation d’une cellule PMO en entreprise, trois phases se succèdent :

La phase de création permet la mise en place de la cellule PMO : rôles et fonctions définis, objectifs formulés, membres de la cellule PMO affectés et périmètres définis, mise en place des processus effectuée. Le travail de suivi ainsi que le pilotage commencent.
La phase de stabilisation correspond au passage en mode « vie série » de la production des livrables, avec un périmètre stable et des livrables connus, qui ne sont plus remis en cause. Le travail de pilotage est efficace.
La phase de pérennisation fournit la pleine mesure des activités de la cellule PMO avec la reconnaissance de celle-ci dans l’organisation de l’entreprise, la valeur ajoutée perçue, quantifiée et ressentie. Elle permet aussi une amélioration continue tendant vers l’Excellence Opérationnelle.

Source : Livre blanc – IPSA Consulting

Il faut être sûr de l’utilité de la cellule PMO, de sa fonction, de son impartialité. Le recours à des cabinets spécialisés dans l’implantation de cellules PMO peut permettre de répondre à ces questions.

Il ne faut pas voir l’adoption d’une cellule PMO au sein d’une entreprise ou d’une entité comme une contrainte car cette cellule crée de la valeur ajoutée par l’efficience de la prise de décision ainsi que par le recentrage des activités des chefs de projets. La réussite des projets découle de la mobilisation d’une cellule PMO permettant de formaliser le cadrage projet, de déterminer les processus à améliorer et de suivre les projets dès leur début pour éviter les dérives. Travaillant avec des données en temps réel, la cellule PMO fournit une synthèse du portefeuille projets permettant une adaptation simple et rapide aux changements du marché.

Enfin, comme tous départements nouvellement créés au sein d’une entreprise, il faut prendre en compte une phase de montée en compétences de la cellule, avec une montée en charge progressive.

¹ : Le PMI (ou Project Management Institute) est un institut permettant d’obtenir une certification sur la méthodologie de gestion de projet.

² : Neal Whitten est un conférencier américain, formateur, consultant et auteur de best-seller dans le domaine de la gestion de projet et du développement professionnel. Il est l’auteur de 7 livres et plus de 150 articles dans des magazines spécialisés en gestion de projet.

³ : La note de cadrage est l’un des documents les plus importants de la phase de cadrage car elle permet de rappeler le projet, le contexte, la cible, les bénéfices attendus, les objectifs de celui-ci, les périmètres inclus et exclus, le budget prévisionnel, le macro-planning, les risques identifiés ou encore le descriptif projet.

13/04/2021

La phase de cadrage, clé de la réussite d’un projet

La phase de cadrage, ou encore appelée phase d’initialisation ou de démarrage, est une phase indispensable à la réussite des projets. Régulièrement considérée comme phase préliminaire au projet, l’attention apportée à sa réalisation est souvent sous-estimée. Et pourtant… Le cadrage, phase vitale du projet Un projet doit être préparé soigneusement afin d’atteindre le résultat […]

La phase de cadrage, ou encore appelée phase d’initialisation ou de démarrage, est une phase indispensable à la réussite des projets. Régulièrement considérée comme phase préliminaire au projet, l’attention apportée à sa réalisation est souvent sous-estimée. Et pourtant…

Le cadrage, phase vitale du projet

Un projet doit être préparé soigneusement afin d’atteindre le résultat escompté tout en respectant les contraintes définies. Si le projet est mal cadré, l’équipe ne sera pas en mesure d’évaluer la complexité du projet et de ce fait, ne sera pas en mesure d’assurer sa réussite.

La phase de cadrage, phase d’avant-projet, rappelle l’utilité et la finalité du projet.

Les objectifs de la phase de cadrage sont multiples :

Identifier l’ensemble des contraintes (budget, planning, charge requise, enjeux, ROI escompté, KPI de validation…),
Définir clairement le périmètre du projet (y compris les exclusions). Cette clarification permet d’identifier les surcoûts générés, la charge supplémentaire induite et le retard prévisionnel pour toute décision d’une éventuelle évolution de périmètre en cours de projet,
Identifier les parties prenantes impactées par le projet ainsi que leurs influences et pouvoirs. De ce fait, le chef de projet minimisera l’influence des parties prenantes récalcitrantes sur le projet et s’appuiera plus sur les promoteurs ou neutres,
Développer une confiance dans la gestion du projet par l’organisation,
Obtenir une satisfaction client optimale par la bonne correspondance entre l’attendu et le résultat,
Définir la méthodologie de projet la plus adéquate,
Obtenir une forte adhésion de l’équipe projet, sans frustration ni questionnement. Une bonne compréhension du projet permettra à l’équipe une efficacité accrue dès le début du projet,
Obtenir des livrables répondants aux exigences.

Quatre éléments essentiels au service du projet

Quatre éléments formalisés lors de la phase de cadrage sont particulièrement importants pour la réussite du projet :

1. La validation du projet

Tout d’abord, la phase de cadrage permet de statuer sur la validation ou non de l’existence du projet aux regards des contraintes identifiées. Cette validation intervient lors de comités dédiés. Sans cette validation, aucune activité ne doit être lancer sur le projet.

2. La nomination du chef de projet

A l’issue de la validation du projet, le chef de projet est nommé. Cette nomination lui donne autorité et crédibilité pour mener le projet. L’autorité ainsi officialisée permet au chef de projet d’affecter les premières ressources indispensables aux activités du projet, telles que l’estimation fine du budget ou encore la détermination du planning.

3. L’identification des parties prenantes

En plus de la liste des parties prenantes, il faut identifier pour chacune d’elle :

Les principales exigences qu’elles soumettent au projet,
Les leviers de motivations que le chef de projet ou son équipe doivent utiliser pour garantir leur soutien,
Le niveau d’engagement qu’elles auront vis-à-vis du projet,
Le niveau d’influence que chacune d’elle possède au sein de l’organisation.

Grace à l’identification de ces différents points, le chef de projet sera capable d’impliquer les parties prenantes aux moments essentiels pour un avancement optimal du projet.

4. La formalisation de la note de cadrage

La note de cadrage est un document essentiel (pour ne pas dire le livrable) de la phase de cadrage. Elle sera présentée à la hiérarchie pour validation. Cette validation (réalisée durant le jalon de fin de phase) permet de clôturer la phase de cadrage. Ce document sera ensuite repris lors de la réunion de lancement projet. De responsabilité du chef de projet, ce document identifie toutes les informations indispensables à la compréhension du projet :

L’identification de l’équipe projet,
Les principales parties prenantes,
Les enjeux et objectifs du projet,
Le périmètre du projet (inclus et exclus),
Les contraintes et risques principaux,
La liste des principaux livrables,
Les jalons projet à respecter,
Le tableau de bord d’indicateurs du projet (budget prévisionnel, planning, charges engagées…).

La phase de cadrage est une phase vitale pour laquelle du temps doit être consacré. Elle permet en effet de poser notamment les bases du projet, ses objectifs, son périmètre, son budget ou encore son planning.

Point important et trop souvent négligé, l’identification des parties prenantes est essentielle. Les déterminations du niveau d’engagement et d’influence des parties prenantes pourront être un atout pour le chef de projet lorsque des orientations stratégiques pour le projet devront être prises.

Enfin, la phase de cadrage déterminera l’efficacité de la réalisation de la phase de planification jusqu’à la clôture du projet.

✍🏻 Laurent LANSADE, Practice Leader – Offre PMO

Crédits photos :

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10/03/2021

Portrait : Hadhemi YOUSSFI

Jamais 2 sans 3, voici une courte interview pour découvrir le portrait d’Hadhemi ! Si vous ne les avez pas vu passer, vous pouvez également découvrir les portraits de Jéssica et Stella Peux-tu te présenter en quelques mots ? Je m’appelle Hadhemi YOUSSFI, j’ai rejoint le cabinet Argain depuis 2 ans. J’ai plus […]

Jamais 2 sans 3, voici une courte interview pour découvrir le portrait d’Hadhemi !

Si vous ne les avez pas vu passer, vous pouvez également découvrir les portraits de Jéssica et Stella

Peux-tu te présenter en quelques mots ?

Je m’appelle Hadhemi YOUSSFI, j’ai rejoint le cabinet Argain depuis 2 ans. J’ai plus de 4 ans d’expérience et j’occupe aujourd’hui un poste de consultante en Management de projets IT. Il y a quelques mois, j’ai démarré une nouvelle mission de conseil sur les méthodologies de gestion de projets Agiles chez un grand compte du secteur bancaire et je m’y plaîs très bien.

Un conseil pour les candidats qui souhaitent nous rejoindre ?

“Follow your gut feeling because It’s all about the feeling”

Personnellement, quand j’ai voulu changer d’entreprise, j’ai passé pas mal d’entretiens qui étaient certes intéressants mais il manquait toujours quelque chose et je ne savais pas ce que c’était.

Et un jour, j’ai passé mon entretien avec Argain et j’ai une réponse tant cherchée : “Oh, C’est le feeling “. Je me suis sentie tellement bien, la communication était si fluide, tout s’est dit dans la transparence, que j’ai signé mon contrat sans réfléchir.

Une anecdote sur le cabinet pour faire sourire ou étonner nos lecteurs ?

Alors que je n’avais même pas encore rejoint l’équipe Argain (j’avais juste signé mon contrat), à mon retour de vacances, j’ai appelé mon futur directeur pour lui proposer de ramener des pâtisseries Tunisiennes pour le nouvel an.

A ma grande surprise, il a décroché et il m’a informé qu’il était en vacances au Liban et encore au lit. Je ne me suis jamais sentie aussi embarrassé de toute ma vie.

Morale de l’histoire, j’ai tout de même pu ramener les gâteaux et intégrer les équipes 2 mois plus tard.

Quel est ton livre, ta série, ton film du moment ?

Mon livre préféré c’est “Lean In : Women, Work, and the Will to Lead” de Sheryl Sandberg.

Un livre inspirant, bouleversant et boosteur pour le développement de la carrière professionnelle. Ce livre est vraiment un must, lisez le, vous n’allez pas le regretter !

Et je finis par ma meilleure citation de ce livre :

“ So please ask yourself : what would i do if i weren’t afraid? And then , go do it! ”

09/03/2021

Portrait : Stella GASMAN

Après Jéssica et dans le cadre de notre série entamée pour la journée internationale des droits des femmes, nous laissons la parole à Stella ! Peux-tu te présenter en quelques mots ? Je m’appelle Stella GASMAN, j’ai intégré le cabinet Argain il y a 6 mois en tant que Business Manager. Je travaille à […]

08/03/2021

Portrait : Jéssica SOUSA

À l’occasion, de la journée internationale des droits des femmes, Argain vous propose une série de petites interviews. Aujourd’hui, nous donnons la parole à Jéssica ! Bonjour Jéssica, peux-tu te présenter en quelques mots ? Bonjour, je suis Jessica SOUSA, j’ai 20 ans et j’ai rejoint l’aventure Argain depuis 5 mois en […]

23/02/2021

Référentiels d’entreprise : des leviers au service de la performance

Dans un monde toujours plus volatil et incertain, les entreprises sont confrontées à une exigence renforcée d’adaptation en continu. Le contexte réglementaire, toujours plus foisonnant, la situation économique, toujours plus instable et l’environnement concurrentiel, toujours plus exacerbé, rendent indispensable l’amélioration constante de leur performance globale pour consolider leurs positions. L’entreprise se structure globalement […]

Dans un monde toujours plus volatil et incertain, les entreprises sont confrontées à une exigence renforcée d’adaptation en continu. Le contexte réglementaire, toujours plus foisonnant, la situation économique, toujours plus instable et l’environnement concurrentiel, toujours plus exacerbé, rendent indispensable l’amélioration constante de leur performance globale pour consolider leurs positions.

L’entreprise se structure globalement autour de trois grands axes que sont l’organisation, les processus et le système d’information. Ceux-ci sont des éléments constitutifs majeurs des référentiels utiles à l’entreprise pour concevoir, piloter, puis mettre en œuvre ses transformations essentielles. De manière générale, ces référentiels sont des moyens privilégiés pour accompagner la transformation permanente de l’entreprise et constituent le socle autour duquel s’organisent les démarches d’analyse, de formalisation, de communication, de pilotage et d’évolution.

Les entreprises font majoritairement face aujourd’hui à trois enjeux majeurs :

Maîtriser leur complexité : le développement d’une approche systématique d’analyse par les modèles permet de pouvoir partager une vision globale du fonctionnement de l’entreprise
Favoriser l’agilité : la séparation des modèles d’opération et de transformation, en permettant la collaboration des métiers et de l’IT dans la co-construction du plan directeur des transformations, installe des boucles agiles itératives et durables
Développer les synergies : la capitalisation des bonnes pratiques, le réemploi de tout ou partie des modèles d’organisation, de processus ou de solutions et l’utilisation de l’intelligence collective contribuent à la rationalisation des patrimoines en place.

Pour aider les entreprises à y répondre, les référentiels suivants sont des accélérateurs et des leviers au service de la performance :

Le référentiel d’architecture : il fournit les principes de fonctionnement et les règles qui permettent de décrire et de comprendre les chaînes de valeur ainsi que leur mise en œuvre dans l’entreprise. Il permet d’étudier les situations présentes et futures sur différents plans, et de construire les trajectoires d’évolution
Le référentiel de gouvernance : il porte le processus de transformation et les modalités de pilotage pour la définition et le contrôle des objectifs à atteindre, la maîtrise des risques, les arbitrages et la prise de décisions
Le référentiel des talents : il instruit le processus de développement des compétences et celui de renforcement comportemental pour les leaders et les managers de la transformation avec un objectif affirmé de professionnalisation.

Il faut enfin insister sur les apports de valeur majeurs de ces référentiels pour l’entreprise dans l’élaboration et l’exécution de son processus de transformation, à savoir :

Le partage d’une vision globale du fonctionnement de l’entreprise,
La construction d’un langage commun pour toutes les parties prenantes de la transformation,
L’objectivation et la pédagogie autour des choix de transformation pour les métiers,
L’amélioration de la performance du SI au service des processus métier,
La rationalisation des patrimoines métiers et SI,
La mise en cohérence et la diffusion du patrimoine informationnel.

Deux focus sur le référentiel d’architecture et le référentiel des talents mettent en lumière leur rôle central dans le modèle de capacité de l’entreprise dédié aux transformations.

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Le référentiel d’architecture est avant tout le reflet de la structure de l’entreprise

Il permet de cartographier une organisation, ses processus et son système d’information selon différentes vues cohérentes les unes avec les autres. Il se compose généralement des quatre vues suivantes :

L’architecture métier (description des processus, des acteurs et des éléments de l’organisation)
L’architecture fonctionnelle (fonctions du système d’information au service des processus)
L’architecture applicative (composants logiciels qui outillent les fonctions du système d’information)
L’architecture technique (infrastructure sur laquelle repose les composants logiciels).

Le référentiel d’architecture aide à la maîtrise complète de l’état actuel

Généralement, une entreprise choisit de cartographier son organisation lorsqu’elle atteint un niveau de complexité élevé. En effet, il est indispensable pour une organisation de maîtriser son existant afin d’identifier les leviers d’amélioration qui vont structurer ses transformations à venir.
Une telle démarche s’inscrit dans le temps long, selon le cycle d’amélioration continue, avec comme points d’attention principaux le niveau d’exhaustivité et de granularité des descriptions pour des bénéfices tangibles rapides. Une parfaite maîtrise de l’état actuel du fonctionnement de l’entreprise induit, si ce dernier est partagé, une plus grande efficience dans la phase amont d’instruction des projets de transformation.

Le référentiel d’architecture apporte la valeur ajoutée de la vision globale

Le référentiel d’architecture est également une réelle opportunité pour l’entreprise de se structurer plus efficacement tout en développant au fur et à mesure la vision globale de son existant et de ses trajectoires d’évolution. Cette démarche progressive permet à la fois de s’assurer de la cohérence et du caractère réalisables des objectifs fixés pour la transformation de l’entreprise, mais également de systématiser la collaboration des métiers et de l’IT dans les phases de définition, d’analyse et de décision. Au final, le référentiel d’architecture devient ainsi un véritable outil stratégique pour les directions de l’entreprise afin de les aider dans le pilotage, la prise de décisions et le contrôle des trajectoires lors de l’exécution des plans de transformation.

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Le référentiel des talents contribue à l’émergence de leaders et de managers

Il est habituel de constater la tendance qu’a l’entreprise de détacher des opérationnels pour les impliquer dans le processus de transformation, voire parfois pour le piloter. Ce qui peut être jugé de prime abord comme intéressant met finalement en exergue une anomalie de construction : ceux qui opèrent au quotidien les chaînes de valeur de l’entreprise ne sont sans doute pas les mieux à même de remettre en cause les modèles en place. Il est nécessaire dès lors de développer au sein de l’entreprise des compétences nouvelles et un corpus de pratiques comportementales pour disposer de ressources qui vont être les moteurs de la transformation de l’entreprise, capables d’en expliquer le sens et de la piloter. Cette condition est nécessaire pour améliorer les capacités collaboratives de l’entreprise, mais également son intelligence collective.

Le référentiel des talents répond concrètement aux attentes de l’entreprise

L’enjeu pour l’entreprise est de rapidement renforcer sa capacité à prendre en charge son processus de transformation. En amont, ses stratèges mettent l’accent sur la vision longue et la prise de hauteur. Il faut ensuite pouvoir compter sur des leaders qui savent bouger vite, orchestrer avec bienveillance et des managers qui vont devoir viser juste. Les attentes de l’entreprise peuvent être réparties en trois catégories : le savoir, le savoir-faire et le savoir-être.

Concernant le savoir, il s’agit de penser, de construire et de réaliser la transformation avec l’idée de remise en cause permanente de l’existant et celle d’intégrer les changements induits. Concernant le savoir-faire, il s’agit de porter une vision, de la formaliser, de communiquer sur les bénéfices et sur les risques en restant toujours très concret. Enfin, concernant le savoir-être, il s’agit de faire preuve de pédagogie, de développer un grand sens de l’empathie, de pouvoir exercer un pouvoir d’influence et un devoir de conseil grâce au charisme.

Le référentiel des talents est une opportunité pour le coaching opérationnel

Il est bien entendu primordial de s’appuyer sur un corpus pédagogique initial pour que le référentiel des talents propose un parcours académique qui permette l’acquisition de connaissances dédiées au processus de transformation. Mais cela ne semble pas suffisant tant les aspects comportementaux et les traits de personnalité sont des atouts différenciants pour les leaders et les managers. C’est pourquoi le coaching opérationnel s’avère être complémentaire de la formation initiale. En effet, si la formation transmet des connaissances, le coaching vise à les renforcer par des mises en situation ciblées.

L’objectif est d’aboutir au renforcement de l’autonomie du coaché face à des situations où sa fonction requiert des réponses pratiques, une maîtrise dans leur prise en charge et des prises de décisions sans ambiguïté. Il ne s’agit en aucune manière de reproduire des modes de fonctionnement préétablis, des méthodologies générales ou de vérifier l’application de standards : l’enjeu essentiel est de faire en sorte que le coaché développe et affirme une capacité à faire face à des contextes nouveaux, parfois inattendus, voire hostiles.

Le référentiel des talents utilise le coaching comme un accélérateur de professionnalisation

L’apport principal du coaching est d’offrir un soutien avec un point de vue de consultant, pour faciliter la capacité d’analyse et de décision, mais aussi d’appréhender les situations opérationnelles avec un point de vue alternatif.

La qualité aigüe du coaching est d’offrir la hauteur de vue nécessaire, le recul et les retours d’expérience permettant d’illustrer les approches de résolution des problèmes, pour maîtriser les risques ou pour anticiper les initiatives. Le coaching se révèle également être un dispositif rassurant pour les coachés inexpérimentés ou entrant dans une nouvelle fonction générant stress et instabilité émotionnelle au démarrage. Il facilite dans ce cas l’adaptation aux changements et à la gestion des aléas. Le coaching est enfin un accélérateur d’autonomie et un catalyseur d’actions qui veille à ce que le coaché respecte un corpus de pratiques utile au maintien de sa trajectoire optimale vers la professionnalisation, à l’instar d’une conduite accompagnée.

✍🏻 Frédéric Carlier, Partner en Transformation des systèmes au sein du cabinet Argain

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09/07/2020

[RSE Argain] : clôture du premier projet PEPS pour Restos du cœur

En novembre dernier, Argain signait un partenariat de mécénat de compétences auprès des Restos du Coeur. Le premier projet est aujourd’hui fini et la collaboration continue ! Tour d’horizon. Dans le cadre du projet PEPS (Partager l’Efficacité et Promouvoir la Solidarité), l’équipe de talents d’Argain travaillant sur le premier lot rend son rapport. Commencé […]

En novembre dernier, Argain signait un partenariat de mécénat de compétences auprès des Restos du Coeur. Le premier projet est aujourd’hui fini et la collaboration continue ! Tour d’horizon.

Dans le cadre du projet PEPS (Partager l’Efficacité et Promouvoir la Solidarité), l’équipe de talents d’Argain travaillant sur le premier lot rend son rapport. Commencé en novembre dernier, le projet mené pendant 7 mois a pris fin le 24 juin dernier.

Le projet portait sur le centre Restos du Coeur basé dans le 15e arrondissement de Paris. Les équipes Argain ont échangé avec les partenaires sociaux des différents arrondissements, les bénéficiaires ainsi que les bénévoles des centres des Restos du Coeur. Deux axes ont été étudiés :

Un axe proposition d’améliorations du centre et notamment de l’interaction bénévoles / bénéficiaires
Un axe analyse de l’évolution des bénéficiaires du centre (évolution de la population, de l’évolution de la pauvreté, etc.)

Le travail réalisé a été très bien reçu par Antoine BOUR, Président des Restos du cœur de Paris, et Serge MOUTOT responsable des centres de Paris. Ils ont même salué le travail réalisé, la qualité du travail ainsi que l’intérêt pour la démarche. Les Restos du Cœur souhaitent continuer à collaborer avec Argain sur d’autres projets, notamment celui d’un « Nouveau vestiaire solidaire » !

Cette première étape du partenariat avec les Restos du coeur est de bonne augure pour la suite ! Le partenariat se renforce et Argain poursuit ses actions RSE en s’engageant également auprès d’Entraide Citoyenne.

✍🏻 Sékou et Raphaël, pour l’équipe PEPS.

14/05/2020

Découvrez nos dernières actions RSE

Début 2019, notre cabinet lançait son programme de projet Responsabilité Sociale des Entreprises en créant PEPS. Ce programme signifie Partager l’Efficacité et Promouvoir la Solidarité. À lire aussi : Argain signe un partenariat avec les Restos du coeur Des actions ancrées dans nos valeurs Argain est un cabinet basé sur des valeurs fondamentales […]

Début 2019, notre cabinet lançait son programme de projet Responsabilité Sociale des Entreprises en créant PEPS. Ce programme signifie Partager l’Efficacité et Promouvoir la Solidarité.

Des actions ancrées dans nos valeurs

Argain est un cabinet basé sur des valeurs fondamentales : l’écoute, la transparence et la bienveillance, c’est pourquoi il nous semblait naturellement logique d’y intégrer des projets RSE. Pour ce faire nous avons mis en place une démarche modulaire qui permet aux associations que l’on accompagne d’améliorer, à titre bénévole, la qualité de vie au travail des personnes œuvrant quotidiennement.

À lire aussi : Découvrir la vision et la mission d’Argain

Des modes d’interventions précis

Intégration : Nos équipes s’immergent dans votre quotidien pour une meilleure compréhension de vos attentes. A la suite de cette intégration, nous vous remettrons une synthèse incluant des propositions d’améliorations.
Formation & sensibilisation : En fonction des observations ciblées pendant l’intégration, nous formons les équipes sur des sujets spécifiques ou nous les sensibilisons aux métiers projet. Exemples : formation gestion de planning, sensibilisation projet …
Réalisations et suivi : Nous exécutons les plans d’actions. Nous accompagnons les équipes dans l’intégration des nouvelles pratiques. Exemples : communication entre équipes, formalisation de processus …

Nous avons déjà pu réaliser plusieurs projets en partenariat avec les associations Entraides-Citoyennes et les Restos du Cœur. En les accompagnant, nous leurs permettons d’aider plus efficacement ceux qui en ont besoin.

✍🏻 Raphaël, pour l’équipe PEPS.

28/04/2020

Entre psychose et optimisme !

Le covid, sujet brûlant, s’il en est, focalise les attentions et exacerbe les comportements. Le confinement, synonyme de réduction d’activité professionnelle pour certains, ou d’augmentation drastique de la charge pour d’autres, rabat les cartes des priorités et poussent les individus à se recentrer sur ce qui a le plus de valeur à leurs yeux. Certains […]

Certains prédisent, à force de lecture de la presse spécialisée, un avenir si sombre qu’à les écouter, le travail, tel que notre monde le connait est arrivé à sa fin… Les entreprises vont mourir faute d’avoir pu anticiper la catastrophe. Les faibles ou les petits, une fois de plus, seront les premières victimes de ce chaos annoncé. Ces gourous du cataclysme vous le prédisent : Si vous êtes dans un métier non productif, alors votre fin est proche, si vous êtes manutentionnaire dans un entrepôt alimentaire, alors votre emploi, à n’en pas douté, sera sauvé…

A chaque nouvelle crise, ce mécanisme se répète. Les entreprises se recentrent sur leur cœur de métier et des milliers d’emplois sont supprimés pour laisser place à l’opérationnel productif. Faut-il pour autant abandonner tout espoir et laisser la psychose et la morosité nous envahir ? Faut-il à tout prix changer de métier ?

Il est vrai que notre mode de travail va évoluer et que nos entreprises vont entamer une réflexion majeure de restructuration. Cependant, il ne faut pas y voir un échec cuisant de notre fonctionnement actuel, mais plutôt le signe d’une mutation nécessaire et, surtout, une source majeure d’opportunités.

Le digital va encore progresser jusqu’à envahir tout notre horizon. Si matrix n’est pas loin, et fait le bonheur de beaucoup, l’informatique ne peux répondre à tous les besoins à court terme. En effet, les dirigeants devront, dès que la crise sanitaire sera révolue, relever les défis de la reprise et du retour à la performance.

La survie des entreprises résidera dans la capacité des responsables à repenser leur organisation en y intégrant les enseignements de la situation actuelle.

Trois étapes, qui ressemblent à s’y méprendre à ce que l’on vit en ce moment, permettent d’appréhender le changement.

1. Le diagnostic

A l’instar de cette « première ligne » si chère à nos yeux, commençons par analyser l’efficience de l’activité de nos professionnels surchargés. Un diagnostic rapide permet d’identifier les optimisations possibles en moins d’une semaine. Comment ?

Tout d’abord, regardons les travailler, interrogeons-les, car naturellement en cas de surcharge, les collaborateurs font le choix de sélectionner les activités à forte valeur ajoutée pour le client.

Posons-nous les bonnes questions : le process amputé perd-il de facto en qualité ? Peut-être, mais pas sur ! Beaucoup de processus se sont alourdis au fil des années, au point qu’aujourd’hui on réalise des activités sans réellement savoir pourquoi… La crise nous le rappelle.

Travaillent-ils seuls ou en collaboration ? Si des activités se font seuls, la plupart gagnent en efficience à être réparties. Le partage des compétences et connaissances est plus aisé et la motivation du groupe s’en trouve renforcée.

Ce diagnostic réalisé, c’est notre médecin qui nous prescrit une ordonnance qui se doit de répondre à nos maux : Un plan d’actions avec des objectifs clairs que l’on peut déployer…

2. La prescription :

Si le plan d’action est le résultat incontournable d’un diagnostic, il est primordial de l’accompagner afin que les collaborateurs se l’approprient et voit la situation s’améliorer.

On doit choisir tout d’abord le bon médicament. L’outil d’amélioration qui répondra à notre problème et motivera l’ensemble des équipes à suivre la démarche engagée, doit être sélectionné avec la plus grande attention.

La vitesse du changement sera d’autant plus importante que les outils sélectionnés seront pertinents et qu’ils correspondront à la culture et aux enjeux de l’entreprise. Par ailleurs, ils devront prendre en compte l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, et démontrer rapidement leur efficacité.

Pour autant, même, si l’outil est adéquat, il ne pourra pas réaliser de miracle si la motivation et les compétences ad hoc des collaborateurs ne sont pas au rendez-vous. Pour cela, un accompagnement durable est crucial.

3. La prise en charge :

Transformons-nous maintenant dans cette « deuxième ligne » et accompagnons ces équipes. Que ce soit en ateliers lors desquels l’opérationnel est guidé pour trouver la solution, ou grâce à un suivi ponctuel et à distance, nous devons aider les équipes à évoluer grâce aux outils sélectionnés. Même si la démarche est définie et acceptée par tous les intervenants, il est important que l’accompagnant reste présent.

Le déploiement de ces avancées nécessitera très probablement des ajustements pour répondre au mieux aux préoccupations des collaborateurs.

C’est le partage de l’expérience et de l’expertise, qui motivent les opérationnels.

C’est la petite victoire acquise à chaque évolution qui pérennise l’activité.
Et c’est uniquement quand l’organisation est stabilisée que la mission est terminée.

Agissons donc comme ce kinésithérapeute qui par son savoir et son travail régulier nous guide et nous apprend à améliorer notre fonctionnement. Lorsqu’il s’arrête, l’organisation est saine ; la mission des collaborateurs, bien qu’identique, est transformée ; et la fierté d’avoir réussi, a renforcé les équipes…

✍🏻 Anne-Sylvie Gosselin, Partner en système de management et excellence opérationnelle au sein du cabinet Argain.

À lire aussi : 5 raison de rejoindre le cabinet Argain.

03/04/2020

Information COVID-19

Bonjour à toutes et à tous, Nous espérons que chacune et chacun d’entre vous se porte bien. Nous tenons à tous vous remercier pour votre implication dans cette épreuve, pour votre agilité dans la mise en place rapide d’un mode de travail alternatif, pour votre discipline dans l’application des règles visant à nous protéger, et pour la grande […]

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