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Le secteur de l’industrie pharmaceutique

L’industrie pharmaceutique est le secteur économique qui regroupe tous les acteurs impliqués dans la recherche, le développement, la production et la commercialisation de produits pharmaceutiques, destinés à la médecine humaine ou vétérinaire.

Laboratoires pharmaceutiques et sociétés de biotechnologies lancent régulièrement de nouveaux projets destinés à :

• L’amélioration des lignes de production
• L’optimisation des procédures de qualité
• L’identification et le développement de molécules pour élaborer de nouveaux traitements.

Le marché pharmaceutique a ainsi généré un chiffre d’affaires de plus de 920 milliards d’euros en 2019 et est pourvoyeur de 800000 emplois à travers le monde.

Ces chiffres colossaux sont le reflet des enjeux sociétaux qui se posent dans une société moderne concernée par le besoin de développer de nouveaux traitements pour lutter contre la persistance et l’émergence de maladies.

La pandémie liée à l’apparition de la Covid-19 en est un exemple frappant. Les laboratoires pharmaceutiques ont dû adapter leurs lignes de production à la demande et simplifier un processus jugé parfois trop long pour répondre aux problématiques des états touchés (besoin en dispositifs médicaux, développement de vaccins, R&D sur des thérapies médicamenteuses).

Les institutions pharmaceutiques publiques et privées vont certainement tirer des enseignements de cette crise sanitaire afin de gagner en efficience pour alléger un processus coûteux et très chronophage.

Processus de développement d’un produit pharmaceutique

Le développement d’un produit pharmaceutique est un long processus qui prend en moyenne douze ans, de la découverte de la molécule d’intérêt jusqu’à sa commercialisation sous forme de médicament.

• La phase d’évaluation préclinique

Cette étape concerne les équipes de recherche et de développement qui identifient une molécule d’intérêt, candidate à l’élaboration d’un nouveau produit pharmaceutique.

L’identification d’une molécule est le fruit d’un travail de laboratoire à partir du screening d’un panel de composés et peut succéder à celui effectué sur le terrain lors de la recherche et de l’identification d’un composé issu du milieu naturel.

Des études de faisabilité sont également réalisées afin :

• D’évaluer le potentiel économique et marketing du candidat
• D’élaborer une stratégie de développement
• De comprendre les contraintes techniques liées à sa production industrielle.

Dès lors, un cahier des charges et un plan de développement peuvent être rédigés. Un coordinateur de projet peut être nommé.

Une fois la molécule sélectionnée, les études précliniques peuvent démarrer. Elles constituent la seconde étape du développement d’un produit pharmaceutique et durent en moyenne 3 ans.

L’objectif de cette phase est de collecter des données préliminaires à partir de tests effectués :

• In vitro sur des modèles cellulaires
• In vivo sur des animaux
• In silico sur des modèles informatiques.

Ceci afin d’en observer les effets et le potentiel thérapeutique. Les données collectées sont d’ordre pharmacologiques, pharmacocinétiques et toxicologiques. Elles permettent d’évaluer la dose à administrer chez l’être humain.

• La phase d’évaluation clinique

La phase clinique se décompose en 3 phases et dure en moyenne 6 à 7 années. Son but est d’évaluer sur des volontaires sains et malades la sécurité et l’efficacité du produit développé.

La phase I consiste en l’évaluation de la toxicité du produit testé, en fonction du temps, sur des volontaires sains ou malades.

La phase II tend à mesurer la dose minimale pour laquelle le produit montre une efficacité. Elle permet d’une part, de répertorier l’ensemble des effets indésirables possibles et d’autre part, de constater un bénéfice thérapeutique, sur un échantillon de volontaires malades.

La phase III permet d’évaluer l’efficacité de la molécule avant sa mise sur le marché. Elle est effectuée sur une cohorte plus large scindée en deux groupes de patients. Le premier groupe reçoit la molécule de référence tandis que le second reçoit un placebo.

Cette approche offre une première estimation de la balance bénéfice/risque pour le produit étudié, qui viendra être affinée par la phase IV.

La phase IV ne se déroule qu’après que l’Autorisation de Mise sur le Marché (AMM) n’ait été octroyée au laboratoire pharmaceutique par les autorités compétentes. Cette étape permet d’observer le comportement du produit développé sur le long terme et sur l’ensemble de la population pour laquelle il a été prescrit.

• L’Autorisation de Mise sur le Marché

Un dossier d’AMM est déposé par une entreprise pharmaceutique auprès des autorités de santé dès lors qu’elle a accumulé suffisamment de données précliniques et cliniques pour envisager l’industrialisation et la distribution du produit auprès du grand public.

Il se passe à minima 1 an entre la date de dépôt du dossier d’enregistrement et l’acquisition d’une AMM.

L’agence sanitaire en charge du dossier contrôle pour un produit proposé :

• Son efficacité et donc ses indications, la posologie recommandée et la population visée
• La qualité de ses composés et des procédés de fabrication
• La sécurité soit l’ensemble des effets indésirables observés

Dès lors que l’AMM est délivrée au laboratoire, libre à lui de lancer la commercialisation de son produit.

Schéma des phases d’évaluation préclinique et clinique lors du développement d’un produit pharmaceutique.

En somme, le développement d’un produit pharmaceutique est une entreprise chronophage, coûteuse et risquée, qui s’avère quelques fois laborieuse tant son parcours peut être semé de désillusions. Ce processus requiert également une technicité importante et une forte implication de la part de toutes les ressources mobilisées.

✍🏻 Clément MERCIER, Consultant PMO

Argain intervient dans le monde de l’industrie pharmaceutique sur des thématiques de transformation. N’hésitez pas à consulter notre site internet pour en apprendre davantage au sujet de notre expertise dans le management de projet. 

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Sources :

• Le Monde : Derrière l’expression « Big Pharma », des milliards de dollars mais une réalité plus complexe

https://www.lemonde.fr/les-decodeurs/article/2020/11/26/big-pharma-que-pesent-les-grands-acteurs-de-l-industrie-du-medicament-et-des-vaccins_6061237_4355770.html

• Inserm : Développement du médicament De l’éprouvette à la pharmacie

https://www.inserm.fr/dossier/medicament-developpement/

L’infographie ci-dessous permet d’appréhender le lien omniprésent entre la performance du projet et l’implantation d’une cellule PMO (ou Project Management Office) dans l’entreprise :

Source : Pulse of the profession – PMI

Rappelons que le Project Management Office a des rôles, des responsabilités et des fonctions, des objectifs ainsi que des livrables au sein de l’entreprise. En fusionnant les définitions d’une cellule PMO du PMI¹ avec celle de Neal Whitten², nous obtenons la définition suivante : « une cellule PMO est un groupe physique ou non de professionnels ayant pour responsabilité de fournir du support, du contrôle ainsi qu’un conseil interne dans le respect des processus et des normes de l’entreprise, avec les moyens nécessaires et suffisants pour atteindre le succès attendu par la stratégie entreprise. Ce groupe de personnes a pour mission de supporter le chef de projet afin d’assurer la réussite du projet au travers de son lancement, de son implémentation ainsi que de sa clôture. »

Suivant la durée des projets, leur complexité, leurs enjeux, la taille ou la maturité de l’organisation, le PMO peut endosser des fonctions à envergure variable.

Quatre niveaux de « maturité » existent :

Ces deux infographies, informant sur la performance et la complexité des projets, démontrent l’intérêt de l’implantation d’une cellule PMO au sein d’une entreprise pour piloter les projets.

UN PILOTAGE DE PROJETS COMPLEXES

Le graphique ci-après est révélateur des difficultés rencontrées par toutes les entreprises pour mener à bien leur projet, spécialement sur les projets complexes et/ou à longue durée. Les principales causes de ces échecs projets sont liées à des changements intervenant dans la priorisation entre les projets pour 39%, dans les objectifs du projet pour 37% ainsi que dans la définition des exigences mal collectées pour 35%.

Source : The Standish Group – CHAOS Research Report

Dès la phase de cadrage, la cellule PMO détermine et formalise les livrables permettant d’éviter les changements impactant les projets, notamment les documents indispensables au bon déroulement du pilotage des projets lors de la phase de cadrage. Les documents tels que la note de cadrage³, le Plan de Management de Projet, le budget et l’échéancier, ou encore le Work Breakdown Structure (WBS) sont initialisés, renseignés, vérifiés et diffusés par la cellule PMO. Autant d’activités que le chef de projet n’a plus à produire mais seulement à valider.

Durant la phase de développement, la cellule PMO pilote les projets par un suivi fin, pertinent et adapté sur les aspects risques, budget/coûts, planning, scope, gouvernance, gestion des ressources ou de processus ainsi que la gestion de la stratégie. Au-delà des suivis budgétaire, planning ou encore risques, la gestion des ressources et la gestion des processus ne sont pas à négliger dans le suivi des projets. La gestion des ressources demeure l’une des responsabilités clés du PMO car cette gestion permet de connaitre en temps réel la disponibilité de l’équipe projet ou encore l’adéquation des compétences de celle-ci par rapport aux besoins projet. Enfin, la gestion des processus réalisée par la cellule PMO permet une efficience des projets suivis.

Ce pilotage étant commun et standardisé, une consolidation globale de tous les projets peut être alors réalisée de la manière la plus pertinente et efficiente qu’il soit, en adéquation avec la stratégie entreprise.

EN LIEN AVEC LA STRATEGIE ENTREPRISE

La différenciation concurrentielle ainsi que la performance d’une entreprise reposent sur la rapidité de sa réorientation stratégique afin de s’adapter aux exigences ainsi qu’aux changements du marché. Toute entreprise doit être capable de fournir rapidement une analyse de données pertinente sur son portefeuille de projets afin de prendre des décisions efficientes et indispensables. L’entreprise est alors capable de minimiser les risques, de maîtriser les coûts et de créer de la valeur.

La cellule PMO structure, analyse et pilote les projets/programmes/portefeuilles en accord avec les aspects stratégiques de l’entreprise. Elle permet notamment de challenger les parties prenantes, de s’assurer de la bonne santé des projets, de constituer et faire vivre le plan d’action des projets en collaboration avec le chef de projet ou encore d’animer la gouvernance de ceux-ci. De ce fait, la cellule PMO permet un recentrage des activités du chef de projet sur sa fonction première qui est d’orchestrer les projets pour atteindre les objectifs fixés.

La direction des projets peut alors prendre les décisions qui s’imposent, notamment grâce à une visibilité et à une transparence fournies par des reportings pertinents réalisés par la cellule PMO. De plus, la cellule PMO peut fournir une vision d’ensemble du portefeuille projets, de sa cohérence et de ses dépendances.

UN ROLE MAJEUR AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Une cellule PMO apporte une méthodologie commune à l’entreprise, une définition des processus ainsi qu’un pilotage des projets favorisant une prise de décision efficiente en adéquation avec la stratégie de l’entreprise.

Concrètement, une cellule PMO a pour objectif entre autres :

• De fournir une visibilité et une transparence sur la bonne santé des projets/programmes/portefeuille,
• De suivre, analyser et reporter les performances des projets/programmes/portefeuille,
• De contrôler et d’optimiser les différents aspects projet tel que coûts, délais, risques ou encore qualité,
• De coordonner efficacement les projets par une gestion en mode programme ou portefeuille,
• D’optimiser l’employabilité des ressources,
• De rassembler et distribuer l’information,
• D’identifier et mettre à jour les processus le nécessitant,
• De consolider la vision globale projets ainsi que vérifier que les projets sont bien en adéquation avec la stratégie entreprise.

UNE EFFICACITE LIEE A SON ANCIENNETE

Lors de l’implantation d’une cellule PMO en entreprise, trois phases se succèdent :

• La phase de création permet la mise en place de la cellule PMO : rôles et fonctions définis, objectifs formulés, membres de la cellule PMO affectés et périmètres définis, mise en place des processus effectuée. Le travail de suivi ainsi que le pilotage commencent.
• La phase de stabilisation correspond au passage en mode « vie série » de la production des livrables, avec un périmètre stable et des livrables connus, qui ne sont plus remis en cause. Le travail de pilotage est efficace.
• La phase de pérennisation fournit la pleine mesure des activités de la cellule PMO avec la reconnaissance de celle-ci dans l’organisation de l’entreprise, la valeur ajoutée perçue, quantifiée et ressentie. Elle permet aussi une amélioration continue tendant vers l’Excellence Opérationnelle.

Source : Livre blanc – IPSA Consulting

Il faut être sûr de l’utilité de la cellule PMO, de sa fonction, de son impartialité. Le recours à des cabinets spécialisés dans l’implantation de cellules PMO peut permettre de répondre à ces questions.

Il ne faut pas voir l’adoption d’une cellule PMO au sein d’une entreprise ou d’une entité comme une contrainte car cette cellule crée de la valeur ajoutée par l’efficience de la prise de décision ainsi que par le recentrage des activités des chefs de projets. La réussite des projets découle de la mobilisation d’une cellule PMO permettant de formaliser le cadrage projet, de déterminer les processus à améliorer et de suivre les projets dès leur début pour éviter les dérives. Travaillant avec des données en temps réel, la cellule PMO fournit une synthèse du portefeuille projets permettant une adaptation simple et rapide aux changements du marché.

Enfin, comme tous départements nouvellement créés au sein d’une entreprise, il faut prendre en compte une phase de montée en compétences de la cellule, avec une montée en charge progressive.

¹ : Le PMI (ou Project Management Institute) est un institut permettant d’obtenir une certification sur la méthodologie de gestion de projet.

² : Neal Whitten est un conférencier américain, formateur, consultant et auteur de best-seller dans le domaine de la gestion de projet et du développement professionnel. Il est l’auteur de 7 livres et plus de 150 articles dans des magazines spécialisés en gestion de projet.

³ : La note de cadrage est l’un des documents les plus importants de la phase de cadrage car elle permet de rappeler le projet, le contexte, la cible, les bénéfices attendus, les objectifs de celui-ci, les périmètres inclus et exclus, le budget prévisionnel, le macro-planning, les risques identifiés ou encore le descriptif projet.

✍🏻 Laurent LANSADE, Practice Leader – Offre PMO

Jamais 2 sans 3, voici une courte interview pour découvrir le portrait d’Hadhemi !

Si vous ne les avez pas vu passer, vous pouvez également découvrir les portraits de Jéssica et Stella

Peux-tu te présenter en quelques mots ?

Je m’appelle Hadhemi YOUSSFI, j’ai rejoint le cabinet Argain depuis 2 ans. J’ai plus de 4 ans d’expérience et j’occupe aujourd’hui un poste de consultante en Management de projets IT. Il y a quelques mois, j’ai démarré une nouvelle mission de conseil sur les méthodologies de gestion de projets Agiles chez un grand compte du secteur bancaire et je m’y plaîs très bien.

Un conseil pour les candidats qui souhaitent nous rejoindre ?

“Follow your gut feeling because It’s all about the feeling”

Personnellement, quand j’ai voulu changer d’entreprise, j’ai passé pas mal d’entretiens qui étaient certes intéressants mais il manquait toujours quelque chose et je ne savais pas ce que c’était.

Et un jour, j’ai passé mon entretien avec Argain et j’ai une réponse tant cherchée : “Oh, C’est le feeling “. Je me suis sentie tellement bien, la communication était si fluide, tout s’est dit dans la transparence, que j’ai signé mon contrat sans réfléchir.

Une anecdote sur le cabinet pour faire sourire ou étonner nos lecteurs ?

Alors que je n’avais même pas encore rejoint l’équipe Argain (j’avais juste signé mon contrat), à mon retour de vacances, j’ai appelé mon futur directeur pour lui proposer de ramener des pâtisseries Tunisiennes pour le nouvel an.

A ma grande surprise, il a décroché et il m’a informé qu’il était en vacances au Liban et encore au lit. Je ne me suis jamais sentie aussi embarrassé de toute ma vie.

Morale de l’histoire, j’ai tout de même pu ramener les gâteaux et intégrer les équipes 2 mois plus tard.

Quel est ton livre, ta série, ton film du moment ?

Mon livre préféré c’est “Lean In : Women, Work, and the Will to Lead” de Sheryl Sandberg.

Un livre inspirant, bouleversant et boosteur pour le développement de la carrière professionnelle. Ce livre est vraiment un must, lisez le, vous n’allez pas le regretter !

Et je finis par ma meilleure citation de ce livre :

“ So please ask yourself : what would i do if i weren’t afraid? And then , go do it! ”

Après Jéssica et dans le cadre de notre série entamée pour la journée internationale des droits des femmes, nous laissons la parole à Stella !

Peux-tu te présenter en quelques mots ?

Je m’appelle Stella GASMAN, j’ai intégré le cabinet Argain il y a 6 mois en tant que Business Manager. Je travaille à la fois sur le développement des secteurs historiques du cabinet à savoir la banque et l’assurance, mais aussi sur de nouveaux secteurs comme le luxe, la distribution, les transports et la logistique.

Un conseil pour les candidats qui souhaitent nous rejoindre ?

Au-delà de vos compétences techniques, c’est toujours un plaisir de rencontrer des candidats motivés et qui restent eux-mêmes. Les entretiens sont avant tout un échange ayant pour but d’en savoir plus sur vous.

Une anecdote sur le cabinet pour faire sourire ou étonner nos lecteurs ?

Un « casual  friday » chez Argain, c’est typiquement un déjeuner entre collègues avec un blind test « Année 2000 » pour le dessert.

Quel est ton livre, ta série, ton film du moment ?

Je viens de commencer Games of Thrones. Oui, je sais, je suis en retard, mais mieux vaut tard que jamais !

À l’occasion, de la journée internationale des droits des femmes, Argain vous propose une série de petites interviews.

Aujourd’hui, nous donnons la parole à Jéssica !

Bonjour Jéssica, peux-tu te présenter en quelques mots ?

Bonjour, je suis Jessica SOUSA, j’ai 20 ans et j’ai rejoint l’aventure Argain depuis 5 mois en tant que Chargée des ressources humaines et communication en alternance.

Je suis en charge des missions transverses des ressources humaines telles que le recrutement sur les périmètres finance (banque-assurance) et luxe.

Un conseil pour les candidats qui souhaitent nous rejoindre ?

« Venez comme vous êtes »

Je suis issue du milieu de la beauté, et Argain m’a fait et me fait confiance pour mon projet professionnel. Soyez force de proposition et intégrez vos softskills à vos expériences professionnelles.

Une anecdote sur le cabinet pour faire sourire ou étonner nos lecteurs ?

Une coïncidence : Le premier candidat que j’ai recruté est né à la même date que moi. 14/04

Quel est ton livre, ta série, ton film du moment ?

Je viens de terminer la série « Mon amie Adèle » une mini-série britannique doit son succès à une intrigue captivante et pleine de rebondissements entre adultères, troubles mentaux et ambiance fantastique. Vous pouvez la retrouver sur Netflix . 😊

En novembre dernier, Argain signait un partenariat de mécénat de compétences auprès des Restos du Coeur. Le premier projet est aujourd’hui fini et la collaboration continue ! Tour d’horizon.

Dans le cadre du projet PEPS (Partager l’Efficacité et Promouvoir la Solidarité), l’équipe de talents d’Argain travaillant sur le premier lot rend son rapport. Commencé en novembre dernier, le projet mené pendant 7 mois a pris fin le 24 juin dernier.

À lire aussi : Argain signe un partenariat avec les Restos du coeur

Le projet portait sur le centre Restos du Coeur basé dans le 15e arrondissement de Paris. Les équipes Argain ont échangé avec les partenaires sociaux des différents arrondissements, les bénéficiaires ainsi que les bénévoles des centres des Restos du Coeur. Deux axes ont été étudiés :

• Un axe proposition d’améliorations du centre et notamment de l’interaction bénévoles / bénéficiaires
• Un axe analyse de l’évolution des bénéficiaires du centre (évolution de la population, de l’évolution de la pauvreté, etc.)

À lire aussi : Comment Argain recueille les voix des parties prenantes d’une organisation ?

Le travail réalisé a été très bien reçu par Antoine BOUR, Président des Restos du cœur de Paris, et Serge MOUTOT responsable des centres de Paris. Ils ont même salué le travail réalisé, la qualité du travail ainsi que l’intérêt pour la démarche. Les Restos du Cœur souhaitent continuer à collaborer avec Argain sur d’autres projets, notamment celui d’un « Nouveau vestiaire solidaire » !

✍🏻 Sékou et Raphaël, pour l’équipe PEPS.

Le covid, sujet brûlant, s’il en est, focalise les attentions et exacerbe les comportements. Le confinement, synonyme de réduction d’activité professionnelle pour certains, ou d’augmentation drastique de la charge pour d’autres, rabat les cartes des priorités et poussent les individus à se recentrer sur ce qui a le plus de valeur à leurs yeux.

Certains prédisent, à force de lecture de la presse spécialisée, un avenir si sombre qu’à les écouter, le travail, tel que notre monde le connait est arrivé à sa fin… Les entreprises vont mourir faute d’avoir pu anticiper la catastrophe. Les faibles ou les petits, une fois de plus, seront les premières victimes de ce chaos annoncé. Ces gourous du cataclysme vous le prédisent : Si vous êtes dans un métier non productif, alors votre fin est proche, si vous êtes manutentionnaire dans un entrepôt alimentaire, alors votre emploi, à n’en pas douté, sera sauvé…

A chaque nouvelle crise, ce mécanisme se répète. Les entreprises se recentrent sur leur cœur de métier et des milliers d’emplois sont supprimés pour laisser place à l’opérationnel productif. Faut-il pour autant abandonner tout espoir et laisser la psychose et la morosité nous envahir ? Faut-il à tout prix changer de métier ?

Il est vrai que notre mode de travail va évoluer et que nos entreprises vont entamer une réflexion majeure de restructuration. Cependant, il ne faut pas y voir un échec cuisant de notre fonctionnement actuel, mais plutôt le signe d’une mutation nécessaire et, surtout, une source majeure d’opportunités.

Le digital va encore progresser jusqu’à envahir tout notre horizon. Si matrix n’est pas loin, et fait le bonheur de beaucoup, l’informatique ne peux répondre à tous les besoins à court terme. En effet, les dirigeants devront, dès que la crise sanitaire sera révolue, relever les défis de la reprise et du retour à la performance.

La survie des entreprises résidera dans la capacité des responsables à repenser leur organisation en y intégrant les enseignements de la situation actuelle.

À lire aussi : Structurer votre entreprise : pourquoi est-ce indispensable ?

Trois étapes, qui ressemblent à s’y méprendre à ce que l’on vit en ce moment, permettent d’appréhender le changement.

1. Le diagnostic

A l’instar de cette « première ligne » si chère à nos yeux, commençons par analyser l’efficience de l’activité de nos professionnels surchargés. Un diagnostic rapide permet d’identifier les optimisations possibles en moins d’une semaine. Comment ?

Tout d’abord, regardons les travailler, interrogeons-les, car naturellement en cas de surcharge, les collaborateurs font le choix de sélectionner les activités à forte valeur ajoutée pour le client.

Posons-nous les bonnes questions : le process amputé perd-il de facto en qualité ? Peut-être, mais pas sur ! Beaucoup de processus se sont alourdis au fil des années, au point qu’aujourd’hui on réalise des activités sans réellement savoir pourquoi… La crise nous le rappelle.

Travaillent-ils seuls ou en collaboration ? Si des activités se font seuls, la plupart gagnent en efficience à être réparties. Le partage des compétences et connaissances est plus aisé et la motivation du groupe s’en trouve renforcée.

Ce diagnostic réalisé, c’est notre médecin qui nous prescrit une ordonnance qui se doit de répondre à nos maux : Un plan d’actions avec des objectifs clairs que l’on peut déployer…

2. La prescription :

Si le plan d’action est le résultat incontournable d’un diagnostic, il est primordial de l’accompagner afin que les collaborateurs se l’approprient et voit la situation s’améliorer.

On doit choisir tout d’abord le bon médicament.   L’outil d’amélioration qui répondra à notre problème et motivera l’ensemble des équipes à suivre la démarche engagée, doit être sélectionné avec la plus grande attention.

La vitesse du changement sera d’autant plus importante que les outils sélectionnés seront pertinents et qu’ils correspondront à la culture et aux enjeux de l’entreprise. Par ailleurs, ils devront prendre en compte l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, et démontrer rapidement leur efficacité.

Pour autant, même, si l’outil est adéquat, il ne pourra pas réaliser de miracle si la motivation et les compétences ad hoc des collaborateurs ne sont pas au rendez-vous. Pour cela, un accompagnement durable est crucial.

3. La prise en charge :

Transformons-nous maintenant dans cette « deuxième ligne » et accompagnons ces équipes. Que ce soit en ateliers lors desquels l’opérationnel est guidé pour trouver la solution, ou grâce à un suivi ponctuel et à distance, nous devons aider les équipes à évoluer grâce aux outils sélectionnés. Même si la démarche est définie et acceptée par tous les intervenants, il est important que l’accompagnant reste présent.

Le déploiement de ces avancées nécessitera très probablement des ajustements pour répondre au mieux aux préoccupations des collaborateurs.

C’est le partage de l’expérience et de l’expertise, qui motivent les opérationnels.

C’est la petite victoire acquise à chaque évolution qui pérennise l’activité.
Et c’est uniquement quand l’organisation est stabilisée que la mission est terminée.

Agissons donc comme ce kinésithérapeute qui par son savoir et son travail régulier nous guide et nous apprend à améliorer notre fonctionnement. Lorsqu’il s’arrête, l’organisation est saine ; la mission des collaborateurs, bien qu’identique, est transformée ; et la fierté d’avoir réussi, a renforcé les équipes…

✍🏻 Anne-Sylvie Gosselin, Partner en système de management et excellence opérationnelle au sein du cabinet Argain.

À lire aussi : 5 raison de rejoindre le cabinet Argain.

Bonjour à toutes et à tous,

Nous espérons que chacune et chacun d’entre vous se porte bien.

Nous tenons à tous vous remercier pour votre implication dans cette épreuve, pour votre agilité dans la mise en place rapide d’un mode de travail alternatif, pour votre discipline dans l’application des règles visant à nous protéger, et pour la grande solidarité unanime nous avons fait preuve, Bravo et Merci !

Toutes les mesures ont été prises pour préserver la santé de l’ensemble du personnel, la continuité de service, et la santé économique du cabinet Argain.

Depuis le 17 mars, nous ne sommes plus autorisés à nous rendre sur notre lieu de travail, sauf dérogation exceptionnelle qui doit être validée par votre manager et accompagnée d’un justificatif de l’employeur.

Ainsi, tous les services transverses du cabinet sont opérationnels, en télétravail et donc joignables.

Nous vous tiendrons au courant des évolutions en temps réel, prenez soin de vous et de vos proches.

Bien à vous,

Benjamin MELLOT

Directeur Général Associé

Bonjour Anne-Sylvie. Tu es Partner de l’offre Système de Management chez Argain. Dans ce cadre tu mènes depuis 2019 une démarche de structuration de l’écosystèmes Alan Allman Associates et ses 26 cabinets. Cela a notamment permis en décembre dernier l’obtention du certificat ISO 9001, version 2015.

Pourquoi formaliser des processus dans un cabinet comme le nôtre alors que ce n’est pas prioritaire ?

Bonjour ! Très souvent on entend que l’approche processus est lourde, administrative, n’a pas de ROI à court terme… et autres arguments justifiant cette conclusion : l’approche n’est pas prioritaire.

Et pourtant, à l’heure où la fidélité des clients devient un mythe et où les outils digitaux qui permettent d’ouvrir de nouveaux horizons et de nouvelles exigences accroissent cette tendance à la volatilité, la maîtrise des processus est simplement vitale.

Un produit est toujours supporté par un processus opérationnel… Mais lorsque l’on ne maîtrise pas ce processus, que se passe-t-il ?

Mauvaise qualité, délai de production allongé, coût augmenté… Ce qui est vrai pour un produit, l’est pour toutes les composantes de l’entreprise. Et quand l’entreprise dysfonctionne, l’impact sur la satisfaction client est une conséquence irrémédiable.

L’approche parait tout de même administrative, non ?

L’approche peut paraître administrative car elle doit permettre de décrire le fonctionnement, mais non, cette description n’est pas inutile. Avec des générations y, z et plus, les entreprises font face à un turnover important. Si vous ne décrivez pas vos activités, la montée en compétences est plus lente, la difficulté pour être satisfait du travail rendu est plus importante, et ce des deux côtés et il est probable que votre collaborateur soit parti avant même d’avoir tout maîtrisé… Et d’ailleurs, à cela on peut ajouter que ce collaborateur est un client potentiel et qu’un client insatisfait…

Qu’en est-il du retour sur investissement ?

En effet, le ROI à court terme ne semble pas être là. Mais lorsque vous faites l’analyse des éléments de pilotage (indicateurs, état d’avancement et de pertinence des actions d’amélioration et correctives, retours clients et autres audits) de façon très régulière, les alertes sont vite identifiées et les dérapages peuvent être évités ou anticipés rapidement afin d’éviter tout impact client significatif.

Le reproche qu’on entend régulièrement touche à la lourdeur du process. Qu’en est-il ?

Oui, surtout si la responsabilité ne repose que sur le service propriétaire du process et que les autres ne s’estiment pas impliqués. La gestion d’un processus est l’affaire de tous les intervenants du processus. Une revue hebdomadaire peut se réduire à un point de 15 à 30 mn… juste le temps d’un café….

Ce que tu nous invites à faire, c’est donc de passer à l’étape suivante et de regarder le résultat… Mais concrètement, ça se passe comment ?

Lorsque cette mécanique générale se met en place, est animée conjointement, et soutenue par la Direction Générale, les décisions stratégiques sont plus aisées à décliner, les ré-orientations plus rapides à mettre en œuvre et la qualité, le coût et les délais sont mieux maîtrisés.

On voit bien que cette approche doit être globale et s’appliquer à l’ensemble des collaborateurs pour devenir un élément culturel de l’entreprise.

Complètement ! Et c’est le prix à payer pour garder ses clients, car comme l’écrivait très justement Henri Ford : « ce n’est pas les entreprises qui paient les salariés, ce sont les clients ».

✍🏻 Anne-Sylvie Gosselin, Partner en système de management et excellence opérationnelle au sein du cabinet Argain.