Le covid, sujet brûlant, s’il en est, focalise les attentions et exacerbe les comportements. Le confinement, synonyme de réduction d’activité professionnelle pour certains, ou d’augmentation drastique de la charge pour d’autres, rabat les cartes des priorités et poussent les individus à se recentrer sur ce qui a le plus de valeur à leurs yeux.
Certains prédisent, à force de lecture de la presse spécialisée, un avenir si sombre qu’à les écouter, le travail, tel que notre monde le connait est arrivé à sa fin… Les entreprises vont mourir faute d’avoir pu anticiper la catastrophe. Les faibles ou les petits, une fois de plus, seront les premières victimes de ce chaos annoncé. Ces gourous du cataclysme vous le prédisent : Si vous êtes dans un métier non productif, alors votre fin est proche, si vous êtes manutentionnaire dans un entrepôt alimentaire, alors votre emploi, à n’en pas douté, sera sauvé…
A chaque nouvelle crise, ce mécanisme se répète. Les entreprises se recentrent sur leur cœur de métier et des milliers d’emplois sont supprimés pour laisser place à l’opérationnel productif. Faut-il pour autant abandonner tout espoir et laisser la psychose et la morosité nous envahir ? Faut-il à tout prix changer de métier ?
Il est vrai que notre mode de travail va évoluer et que nos entreprises vont entamer une réflexion majeure de restructuration. Cependant, il ne faut pas y voir un échec cuisant de notre fonctionnement actuel, mais plutôt le signe d’une mutation nécessaire et, surtout, une source majeure d’opportunités.
Le digital va encore progresser jusqu’à envahir tout notre horizon. Si matrix n’est pas loin, et fait le bonheur de beaucoup, l’informatique ne peux répondre à tous les besoins à court terme. En effet, les dirigeants devront, dès que la crise sanitaire sera révolue, relever les défis de la reprise et du retour à la performance.
La survie des entreprises résidera dans la capacité des responsables à repenser leur organisation en y intégrant les enseignements de la situation actuelle.
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Trois étapes, qui ressemblent à s’y méprendre à ce que l’on vit en ce moment, permettent d’appréhender le changement.
1. Le diagnostic
A l’instar de cette « première ligne » si chère à nos yeux, commençons par analyser l’efficience de l’activité de nos professionnels surchargés. Un diagnostic rapide permet d’identifier les optimisations possibles en moins d’une semaine. Comment ?
Tout d’abord, regardons les travailler, interrogeons-les, car naturellement en cas de surcharge, les collaborateurs font le choix de sélectionner les activités à forte valeur ajoutée pour le client.
Posons-nous les bonnes questions : le process amputé perd-il de facto en qualité ? Peut-être, mais pas sur ! Beaucoup de processus se sont alourdis au fil des années, au point qu’aujourd’hui on réalise des activités sans réellement savoir pourquoi… La crise nous le rappelle.
Travaillent-ils seuls ou en collaboration ? Si des activités se font seuls, la plupart gagnent en efficience à être réparties. Le partage des compétences et connaissances est plus aisé et la motivation du groupe s’en trouve renforcée.
Ce diagnostic réalisé, c’est notre médecin qui nous prescrit une ordonnance qui se doit de répondre à nos maux : Un plan d’actions avec des objectifs clairs que l’on peut déployer…
2. La prescription :
Si le plan d’action est le résultat incontournable d’un diagnostic, il est primordial de l’accompagner afin que les collaborateurs se l’approprient et voit la situation s’améliorer.
On doit choisir tout d’abord le bon médicament. L’outil d’amélioration qui répondra à notre problème et motivera l’ensemble des équipes à suivre la démarche engagée, doit être sélectionné avec la plus grande attention.
La vitesse du changement sera d’autant plus importante que les outils sélectionnés seront pertinents et qu’ils correspondront à la culture et aux enjeux de l’entreprise. Par ailleurs, ils devront prendre en compte l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, et démontrer rapidement leur efficacité.
Pour autant, même, si l’outil est adéquat, il ne pourra pas réaliser de miracle si la motivation et les compétences ad hoc des collaborateurs ne sont pas au rendez-vous. Pour cela, un accompagnement durable est crucial.
3. La prise en charge :
Transformons-nous maintenant dans cette « deuxième ligne » et accompagnons ces équipes. Que ce soit en ateliers lors desquels l’opérationnel est guidé pour trouver la solution, ou grâce à un suivi ponctuel et à distance, nous devons aider les équipes à évoluer grâce aux outils sélectionnés. Même si la démarche est définie et acceptée par tous les intervenants, il est important que l’accompagnant reste présent.
Le déploiement de ces avancées nécessitera très probablement des ajustements pour répondre au mieux aux préoccupations des collaborateurs.
C’est le partage de l’expérience et de l’expertise, qui motivent les opérationnels.
C’est la petite victoire acquise à chaque évolution qui pérennise l’activité.
Et c’est uniquement quand l’organisation est stabilisée que la mission est terminée.
Agissons donc comme ce kinésithérapeute qui par son savoir et son travail régulier nous guide et nous apprend à améliorer notre fonctionnement. Lorsqu’il s’arrête, l’organisation est saine ; la mission des collaborateurs, bien qu’identique, est transformée ; et la fierté d’avoir réussi, a renforcé les équipes…
✍🏻 Anne-Sylvie Gosselin, Partner en système de management et excellence opérationnelle au sein du cabinet Argain.
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