La phase de cadrage, ou encore appelée phase d’initialisation ou de démarrage, est une phase indispensable à la réussite des projets. Régulièrement considérée comme phase préliminaire au projet, l’attention apportée à sa réalisation est souvent sous-estimée. Et pourtant…

Le cadrage, phase vitale du projet

Un projet doit être préparé soigneusement afin d’atteindre le résultat escompté tout en respectant les contraintes définies. Si le projet est mal cadré, l’équipe ne sera pas en mesure d’évaluer la complexité du projet et de ce fait, ne sera pas en mesure d’assurer sa réussite.

La phase de cadrage, phase d’avant-projet, rappelle l’utilité et la finalité du projet.

Les objectifs de la phase de cadrage sont multiples :

• Identifier l’ensemble des contraintes (budget, planning, charge requise, enjeux, ROI escompté, KPI de validation…),
• Définir clairement le périmètre du projet (y compris les exclusions). Cette clarification permet d’identifier les surcoûts générés, la charge supplémentaire induite et le retard prévisionnel pour toute décision d’une éventuelle évolution de périmètre en cours de projet,
• Identifier les parties prenantes impactées par le projet ainsi que leurs influences et pouvoirs. De ce fait, le chef de projet minimisera l’influence des parties prenantes récalcitrantes sur le projet et s’appuiera plus sur les promoteurs ou neutres,
• Développer une confiance dans la gestion du projet par l’organisation,
• Obtenir une satisfaction client optimale par la bonne correspondance entre l’attendu et le résultat,
• Définir la méthodologie de projet la plus adéquate,
• Obtenir une forte adhésion de l’équipe projet, sans frustration ni questionnement. Une bonne compréhension du projet permettra à l’équipe une efficacité accrue dès le début du projet,
• Obtenir des livrables répondants aux exigences.

Quatre éléments essentiels au service du projet

Quatre éléments formalisés lors de la phase de cadrage sont particulièrement importants pour la réussite du projet :

1. La validation du projet

Tout d’abord, la phase de cadrage permet de statuer sur la validation ou non de l’existence du projet aux regards des contraintes identifiées. Cette validation intervient lors de comités dédiés. Sans cette validation, aucune activité ne doit être lancer sur le projet.

2. La nomination du chef de projet

A l’issue de la validation du projet, le chef de projet est nommé. Cette nomination lui donne autorité et crédibilité pour mener le projet. L’autorité ainsi officialisée permet au chef de projet d’affecter les premières ressources indispensables aux activités du projet, telles que l’estimation fine du budget ou encore la détermination du planning.

3. L’identification des parties prenantes

En plus de la liste des parties prenantes, il faut identifier pour chacune d’elle :

• Les principales exigences qu’elles soumettent au projet,
• Les leviers de motivations que le chef de projet ou son équipe doivent utiliser pour garantir leur soutien,
• Le niveau d’engagement qu’elles auront vis-à-vis du projet,
• Le niveau d’influence que chacune d’elle possède au sein de l’organisation.

Grace à l’identification de ces différents points, le chef de projet sera capable d’impliquer les parties prenantes aux moments essentiels pour un avancement optimal du projet.

4. La formalisation de la note de cadrage

La note de cadrage est un document essentiel (pour ne pas dire le livrable) de la phase de cadrage. Elle sera présentée à la hiérarchie pour validation. Cette validation (réalisée durant le jalon de fin de phase) permet de clôturer la phase de cadrage. Ce document sera ensuite repris lors de la réunion de lancement projet. De responsabilité du chef de projet, ce document identifie toutes les informations indispensables à la compréhension du projet :

• L’identification de l’équipe projet,
• Les principales parties prenantes,
• Les enjeux et objectifs du projet,
• Le périmètre du projet (inclus et exclus),
• Les contraintes et risques principaux,
• La liste des principaux livrables,
• Les jalons projet à respecter,
• Le tableau de bord d’indicateurs du projet (budget prévisionnel, planning, charges engagées…).

La phase de cadrage est une phase vitale pour laquelle du temps doit être consacré. Elle permet en effet de poser notamment les bases du projet, ses objectifs, son périmètre, son budget ou encore son planning.

Point important et trop souvent négligé, l’identification des parties prenantes est essentielle. Les déterminations du niveau d’engagement et d’influence des parties prenantes pourront être un atout pour le chef de projet lorsque des orientations stratégiques pour le projet devront être prises.

Enfin, la phase de cadrage déterminera l’efficacité de la réalisation de la phase de planification jusqu’à la clôture du projet.

Crédits photos :

Photo by Dylan Gillis on Unsplash

Photo by Scott Graham on Unsplash

Dans un monde toujours plus volatil et incertain, les entreprises sont confrontées à une exigence renforcée d’adaptation en continu. Le contexte réglementaire, toujours plus foisonnant, la situation économique, toujours plus instable et l’environnement concurrentiel, toujours plus exacerbé, rendent indispensable l’amélioration constante de leur performance globale pour consolider leurs positions.

L’entreprise se structure globalement autour de trois grands axes que sont l’organisation, les processus et le système d’information. Ceux-ci sont des éléments constitutifs majeurs des référentiels utiles à l’entreprise pour concevoir, piloter, puis mettre en œuvre ses transformations essentielles. De manière générale, ces référentiels sont des moyens privilégiés pour accompagner la transformation permanente de l’entreprise et constituent le socle autour duquel s’organisent les démarches d’analyse, de formalisation, de communication, de pilotage et d’évolution.

Les entreprises font majoritairement face aujourd’hui à trois enjeux majeurs :

• Maîtriser leur complexité : le développement d’une approche systématique d’analyse par les modèles permet de pouvoir partager une vision globale du fonctionnement de l’entreprise
• Favoriser l’agilité : la séparation des modèles d’opération et de transformation, en permettant la collaboration des métiers et de l’IT dans la co-construction du plan directeur des transformations, installe des boucles agiles itératives et durables
• Développer les synergies : la capitalisation des bonnes pratiques, le réemploi de tout ou partie des modèles d’organisation, de processus ou de solutions et l’utilisation de l’intelligence collective contribuent à la rationalisation des patrimoines en place.

Pour aider les entreprises à y répondre, les référentiels suivants sont des accélérateurs et des leviers au service de la performance :

• Le référentiel d’architecture : il fournit les principes de fonctionnement et les règles qui permettent de décrire et de comprendre les chaînes de valeur ainsi que leur mise en œuvre dans l’entreprise. Il permet d’étudier les situations présentes et futures sur différents plans, et de construire les trajectoires d’évolution
• Le référentiel de gouvernance : il porte le processus de transformation et les modalités de pilotage pour la définition et le contrôle des objectifs à atteindre, la maîtrise des risques, les arbitrages et la prise de décisions
• Le référentiel des talents : il instruit le processus de développement des compétences et celui de renforcement comportemental pour les leaders et les managers de la transformation avec un objectif affirmé de professionnalisation.

Il faut enfin insister sur les apports de valeur majeurs de ces référentiels pour l’entreprise dans l’élaboration et l’exécution de son processus de transformation, à savoir :

• Le partage d’une vision globale du fonctionnement de l’entreprise,
• La construction d’un langage commun pour toutes les parties prenantes de la transformation,
• L’objectivation et la pédagogie autour des choix de transformation pour les métiers,
• L’amélioration de la performance du SI au service des processus métier,
• La rationalisation des patrimoines métiers et SI,
• La mise en cohérence et la diffusion du patrimoine informationnel.

Deux focus sur le référentiel d’architecture et le référentiel des talents mettent en lumière leur rôle central dans le modèle de capacité de l’entreprise dédié aux transformations.

____

Le référentiel d’architecture est avant tout le reflet de la structure de l’entreprise

Il permet de cartographier une organisation, ses processus et son système d’information selon différentes vues cohérentes les unes avec les autres. Il se compose généralement des quatre vues suivantes :

• L’architecture métier (description des processus, des acteurs et des éléments de l’organisation)
• L’architecture fonctionnelle (fonctions du système d’information au service des processus)
• L’architecture applicative (composants logiciels qui outillent les fonctions du système d’information)
• L’architecture technique (infrastructure sur laquelle repose les composants logiciels).

Le référentiel d’architecture aide à la maîtrise complète de l’état actuel

Généralement, une entreprise choisit de cartographier son organisation lorsqu’elle atteint un niveau de complexité élevé. En effet, il est indispensable pour une organisation de maîtriser son existant afin d’identifier les leviers d’amélioration qui vont structurer ses transformations à venir.
Une telle démarche s’inscrit dans le temps long, selon le cycle d’amélioration continue, avec comme points d’attention principaux le niveau d’exhaustivité et de granularité des descriptions pour des bénéfices tangibles rapides. Une parfaite maîtrise de l’état actuel du fonctionnement de l’entreprise induit, si ce dernier est partagé, une plus grande efficience dans la phase amont d’instruction des projets de transformation.

Le référentiel d’architecture apporte la valeur ajoutée de la vision globale

Le référentiel d’architecture est également une réelle opportunité pour l’entreprise de se structurer plus efficacement tout en développant au fur et à mesure la vision globale de son existant et de ses trajectoires d’évolution. Cette démarche progressive permet à la fois de s’assurer de la cohérence et du caractère réalisables des objectifs fixés pour la transformation de l’entreprise, mais également de systématiser la collaboration des métiers et de l’IT dans les phases de définition, d’analyse et de décision. Au final, le référentiel d’architecture devient ainsi un véritable outil stratégique pour les directions de l’entreprise afin de les aider dans le pilotage, la prise de décisions et le contrôle des trajectoires lors de l’exécution des plans de transformation.

_____

Le référentiel des talents contribue à l’émergence de leaders et de managers

Il est habituel de constater la tendance qu’a l’entreprise de détacher des opérationnels pour les impliquer dans le processus de transformation, voire parfois pour le piloter. Ce qui peut être jugé de prime abord comme intéressant met finalement en exergue une anomalie de construction : ceux qui opèrent au quotidien les chaînes de valeur de l’entreprise ne sont sans doute pas les mieux à même de remettre en cause les modèles en place. Il est nécessaire dès lors de développer au sein de l’entreprise des compétences nouvelles et un corpus de pratiques comportementales pour disposer de ressources qui vont être les moteurs de la transformation de l’entreprise, capables d’en expliquer le sens et de la piloter. Cette condition est nécessaire pour améliorer les capacités collaboratives de l’entreprise, mais également son intelligence collective.

Le référentiel des talents répond concrètement aux attentes de l’entreprise

L’enjeu pour l’entreprise est de rapidement renforcer sa capacité à prendre en charge son processus de transformation. En amont, ses stratèges mettent l’accent sur la vision longue et la prise de hauteur. Il faut ensuite pouvoir compter sur des leaders qui savent bouger vite, orchestrer avec bienveillance et des managers qui vont devoir viser juste. Les attentes de l’entreprise peuvent être réparties en trois catégories : le savoir, le savoir-faire et le savoir-être.

Concernant le savoir, il s’agit de penser, de construire et de réaliser la transformation avec l’idée de remise en cause permanente de l’existant et celle d’intégrer les changements induits. Concernant le savoir-faire, il s’agit de porter une vision, de la formaliser, de communiquer sur les bénéfices et sur les risques en restant toujours très concret. Enfin, concernant le savoir-être, il s’agit de faire preuve de pédagogie, de développer un grand sens de l’empathie, de pouvoir exercer un pouvoir d’influence et un devoir de conseil grâce au charisme.

Le référentiel des talents est une opportunité pour le coaching opérationnel

Il est bien entendu primordial de s’appuyer sur un corpus pédagogique initial pour que le référentiel des talents propose un parcours académique qui permette l’acquisition de connaissances dédiées au processus de transformation. Mais cela ne semble pas suffisant tant les aspects comportementaux et les traits de personnalité sont des atouts différenciants pour les leaders et les managers. C’est pourquoi le coaching opérationnel s’avère être complémentaire de la formation initiale. En effet, si la formation transmet des connaissances, le coaching vise à les renforcer par des mises en situation ciblées.

L’objectif est d’aboutir au renforcement de l’autonomie du coaché face à des situations où sa fonction requiert des réponses pratiques, une maîtrise dans leur prise en charge et des prises de décisions sans ambiguïté. Il ne s’agit en aucune manière de reproduire des modes de fonctionnement préétablis, des méthodologies générales ou de vérifier l’application de standards : l’enjeu essentiel est de faire en sorte que le coaché développe et affirme une capacité à faire face à des contextes nouveaux, parfois inattendus, voire hostiles.

Le référentiel des talents utilise le coaching comme un accélérateur de professionnalisation

L’apport principal du coaching est d’offrir un soutien avec un point de vue de consultant, pour faciliter la capacité d’analyse et de décision, mais aussi d’appréhender les situations opérationnelles avec un point de vue alternatif.

La qualité aigüe du coaching est d’offrir la hauteur de vue nécessaire, le recul et les retours d’expérience permettant d’illustrer les approches de résolution des problèmes, pour maîtriser les risques ou pour anticiper les initiatives. Le coaching se révèle également être un dispositif rassurant pour les coachés inexpérimentés ou entrant dans une nouvelle fonction générant stress et instabilité  émotionnelle au démarrage. Il facilite dans ce cas l’adaptation aux changements et à la gestion des aléas. Le coaching est enfin un accélérateur d’autonomie et un catalyseur d’actions qui veille à ce que le coaché respecte un corpus de pratiques utile au maintien de sa trajectoire optimale vers la professionnalisation, à l’instar d’une conduite accompagnée.

✍🏻 Frédéric Carlier, Partner en Transformation des systèmes au sein du cabinet Argain

Crédit photos :
Jackman Chiu on Unsplash
NEW DATA SERVICES on Unsplash
Dylan Gillis on Unsplash
Toa Heftiba on Unsplash

Cette première étape du partenariat avec les Restos du coeur est de bonne augure pour la suite ! Le partenariat se renforce et Argain poursuit ses actions RSE en s’engageant également auprès d’Entraide Citoyenne.